זה לא ברור מאליו שגוף פיננסי מוביל, יציב וחזק. ארגון היררכי, הסתדרותי אשר מונה מעל 9000 עובדים, ארגון שכפוף לרגולציה, ארגון שמשפיע הלכה למעשה על חייהם של מיליוני לקוחות קצה ועל כלכלת מדינת ישראל. יזהה, יבחן, יפנים ויישם בפרק זמן של מספר חודשים את גודל המאורע שעתיד לפקוד את המשק.

בנק אינו חברת הזנק של 100-200 איש. שינוים בסדר גודל שכזה, שנעשו בעקבות המשבר, אינם עניין של מה בכך ואיומים הם חלק משגרת היום יום. בעבור מי שמכיר וחי ארגונים מוסדיים, השינוי שעבר הבנק בעקבות משבר הקורונה יושב על מרחב הבלתי אפשרי. 

נכון ליולי 2020 כולם מבינים את גודל המאורע שנקרא מגפת הקורונה. כולם מסכימים שמדובר באירוע עולמי בעל השלכות חברתיות, תרבותיות וכלכליות הרות גורל. במרץ לעומת זאת, איש לא ידע לאן המאורע עתיד להתגלגל. ובקלות רבה ניתן היה לנקוט בגישה פחות מהפכנית. אך לא כך היה. הבנק, ניער מעליו כול חסם בירוקרטי, היררכי וטכנולוגי וכמו בצו 8 התגייס לטובת המטרה.

טרום המשבר עובדי הבנק הגיעו על בסיס יומי למשרד, החתימו כרטיס יציאה וכניסה. לא הייתה תשתית לעבודה מרחוק, למעט זו הנועדה לתיקון תקלות של מערכות. לכן לא הייתה אפשרות כמעט לעבוד מרחוק. בנוסף, מה שאפיין מאד את החטיבה הטכנולוגית, בדומה להרבה מאד ארגונים בסדר גודל שלנו הם דיונים רבים וארוכים וכולם עובדים במרץ לקדם מאות פרויקטים ומשימות במקביל.

היום המון דברים נראים אחרת. ישיבות קצרות עם מיעוט משתתפים, one pager במקום מצגת, עבודה בצוותים היברידים העובדים מהבית. תהליכי עבודה גמישים גם באזורים שעדיין לא עברו לעבוד אג'ילית. שגרות של צ'ק אין יומי ושבועי שבהם מוודאים לא רק שכולם "על המשימות" אלא גם משתפים על החוויות בצל הקורונה. המיינדסט הניהולי השתנה. מנהלים הבינו שצריך לעבור למדידת תפוקות, שיש להשאיר זמן יומי לעבודה עצמית לכולם, ולהשאיר חלונות זמן בהם הם מתפנים להסרת חסמים.

זוהי מציאות חדשה המצמיחה שורשים בימים אלה בחטיבת הטכנולוגיה האחראית על כל הטכנולוגיה של הבנק. החל בתשתיות המחשוב, דרך פיתוח כל מערכות המחשוב המגוונות, ועד לשימוש בטכנולוגיות המתקדמות ביותר כדי להאיץ את הטרנספורמציה הטכנולוגית של הבנק.

עם פרוץ המשבר, חטיבת הטכנולוגיה הצליחה להקים עבור הבנק, בפרק זמן של ימים בודדים, שלוש תשתיות טכנולוגיות שאפשרו לעבוד מרחוק והחל מהלך אינטנסיבי ומורכב להעביר למעלה מ-3000 עובדים לעבודה מהבית. השינוי לאנשים היה דרמטי. התרבות הארגונית לא אפשרה זאת קודם לכן בגלל עשרות תהליכים, נהלים ושגרות. בתהליך מואץ, המבוסס על מתודולוגית האג'ייל, מחלקת אסטרטגיה אנשים ותרבות החלה לפתח ולבנות תוצרים המהווים היום את הפלייבוק לעבודה מרחוק. בניית התוצרים נעשתה בגישת ה- MVP (Minimum Viable Product), קרי חשיפה של מוצרים וכלים שיש להם ערך ללקוחות, גם אם אינם מושלמים. ושיפרנו אותם תוך כדי תנועה. למדנו המון – ממחקרים, מאמרים, ארגונים טכנולוגיים מתקדמים, וובינרים, התייעצנו עם עובדים ומנהלים, ביצענו סקרים והתאמנו את כלל המרכיבים של הפלייבוק לצרכים המתהווים. ביצענו גם פיילוט במספר צוותים מדיסציפלינות שונות והיום אנחנו בשלב של פיתוח קפסולות למידה על מנת להטמיע את הפלייבוק בסקיילים גבוהים בכלל החטיבה. הפלייבוק שמכיל בתוכו פרקטיקות מיטביות לעבודה וניהול מרחוק בשילוב התשתיות הטכנולוגיות, מאפשר את היכולת של כל עובד להיות מסוגל לעבוד, ללמוד ולהתפתח בכל זמן ובכל מקום ולייצר חוויה מתקדמת, מגוונת פרסונלית וחווייתית.  

חלק מהנושאים כבר מושרשים עמוק בתרבות ובעשייה וחלקם עדיין בשלב ההטמעה. מה שבטוח התרבות הארגונית של החטיבה והמיינדסט הניהולי של מנהלים כבר לא יהיו אותו דבר. זוהי טרנספורמציה מואצת של תרבות ארגונית שכל כך רצינו שתקרה.