רקע: לוריאל ישראל היא חברת בת של קבוצת לוריאל העולמית, ענקית הקוסמטיקה מס' 1 בעולם, המעסיקה בישראל כ-1,100 עובדים בהעסקה ישירה ובמיקור חוץ ופועלת ב-4 אתרים: מטה החברה בנתניה, מפעל ייצור במגדל העמק, מרכז לוגיסטי בקיסריה ואקדמיה למקצועות עיצוב השיער בתל אביב. החברה פועלת באמצעות 4 חטיבות עסקיות:  מוצרי צריכה, יוקרה, דרמו-קוסמטיקה ומוצרים מקצועיים למספרות. החברה מייצרת, מייבאת, ומשווקת כ-20 מותגים לצרכנים בישראל, במגוון רחב של ערוצי הפצה. 

הצורך: במהלך תקופת הקורונה, חוותה החברה צמצום פעילות משמעותי בערוצי ההפצה השונים ובקרב לקוחות מרכזיים כפועל יוצא מהמצב הכללי במשק, הסגר שהופעל וירידה בצריכה הפרטית בקרב צרכנים, דבר אשר השפיע באופן מיידי על היקף העבודה של כ-750 מעובדי החברה. בהנחיית לוריאל העולמית נקבע שאף עובד חברה לא יפוטר או ייצא לחל"ת ומשכך, נדרשנו לבצע התאמות במצבת כוח האדם על מנת להסתגל למצב העסקי החדש. נוסף על כך, נאלצנו להתמודד עם שגרות ניהול חדשות שנבעו מהמשבר כגון מעבר לעבודה מהבית, עבודה ב"קפסולות", התאמת שגרות עבודה בענף שכולו מבוסס על מגע בין אנשים (איפור, שיער וכו') לשגרת הקורונה וכל זאת, תוך שמירת על רמת מורל ומחוברות גבוהה בקרב העובדים.

הפעילות: כבר בשלבים מוקדמים במשבר, במסגרת ניהולו בהנהלת החברה ובצוות ייעודי מצומצם יותר, התקבלה החלטה אסטרטגית: לחזק את המחוברות הארגונית דווקא בתקופה הזו, באמצעים של משאבי אנוש ותקשורת פנים ארגונית. 

ההבנה הייתה, שיש להמשיך לטפח ולהזין את העובדים בתקופה הזו, תוך שהחברה מאמצת פרקטיקות ניהוליות ותהליכי עבודה שלא היו מוכרים לנו לפני כן. 

כפועל יוצא מההחלטה האסטרטגית לעיל, ועל בסיס תכנית עבודה מעמיקה ומגובשת, הוציאה לפועל לוריאל את הפרויקטים הבאים: 

• פותח מודל תגמולים חדש והושקע מאמץ ניכר בתקשורו והטמעתו באופן נרחב.
• על סמך מדיניות מש"א בלוריאל, שלא פוגעים בעובדים אלא אף מחזקים אותם, הוצאו לפועל מגוון הטבות רווחה וסיוע סוציאלי אשר תוקשרו בהרחבה ובצורה ניכרת. 
• הושק מערך הדרכה מקוון חדשני ומורחב ללמידה בעת קורונה בזמן קצר מאוד – בפילוח למקצועות השונים ובהתייחס להנחיות הקורונה באופן ספציפי. 
• הושקה ובוצעה תכנית תקשורת פנים נרחבת, בפילוח לקהלי יעד ובדגש על מסרים אשר שמים את בטיחות ובריאות העובד במקום הראשון, לצד מגוון רחב של אמצעי תמיכה ארגוניים (רווחה, למידה, הדרכה, שגרות ניהול גמישות ועוד)
• הושם דגש משמעותי על שילוב עוד יותר עמוק של העובדים בפעילות האחריות התאגידית והמעורבות החברתית בתקופת קורונה, כאקט של סולידריות. 

החדשנות:  החדשנות במהלכים שננקטו בלוריאל נשענת על 3 צירים: 

1. 1. שת"פ אינטרדיסיפלינרי הדוק – משאבי אנוש ותקשורת כגוף תומך אסטרטגית מש"א
   2. תחרות פנים ארגונית גלובלית אשר "דחפה" את יחידות המטה והחטיבות העסקיות להוציא לפועל תכניות חדשניות מדי שבוע, לטובת חזרה מהירה לצמיחה. 

• הטמעה מהירה ומותאמת לשוק המקומי, של מדיניות גלובלית, תוך הסתגלות מהירה לתנאי שוק משתנים

• התוצאה: רמת מחוברות עובדים גבוהה הבאה לידי ביטוי במספר דרכים: 

1. עלייה משמעותית באחוזי השתתפות במערכות התקשורת הפנימיות הדיגיטליות של עובדי שטח אשר אינם מחוברים בדרך כלל למערכות הללו; 
2. השגת 94% לומדים במערכות המקוונות ועלייה של 350% בכמות שעות הלמידה הממוצעות לעובד לצד עלייה של 100% בשעות הלמידה המקוונות. 
3. זכייה במקום ה-3 בתחרות הגלובלית ל"חזרה לצמיחה" של לוריאל העולמית, בדגש על תהליכי תקשורת ומשאבי אנוש.