“The coronavirus, and its economic and social fallout, is a time-machine to the future. Changes, that many of us predicted would happen over decades are instead taking place in a span of weeks”. (Delloite – Back to the future).

הקורונה פרצה באחת אל חיינו בישראל בפברואר 2020 ובמרץ כבר החלה תקופת החירום כשהמשק הישראלי נשלח כמעט במלואו לסגר. תוך זמן קצר מאוד המשק כולו החל להתמודד עם "שגרת החירום" החדשה וחברות החלו להבין שהקורונה לא תעלם כשם שבאה, אלא תותיר עלינו אותותיה כשהיא יוצרת "נורמליות חדשה" המחייבת כללים, נהלים ודרכי התנהלות חדשים במקומות העבודה. כפי שצוטט לעיל, הדעה הרווחת היא כי הקורונה היוותה מאיץ לתהליכים אירגוניים, שבלעדיה היו מתרחשים רק בעוד כעשור בארגונים בארץ ובעולם. 

חדשנותה של אינטל ישראל, שנוסדה ב-1974 ומעסיקה ישירות כ- 14,000 עובדים ובאופן עקיף כ- 50,000 עובדים, בהתמודדות מול הקורונה נעוצה במיצובה של מחלקת משאבי אנוש כשותף אסטרטגי פרואקטיבי. כלומר HR כשותף שייזם, תכנן והוביל את יישומה של תוכנית אסטרטגית הוליסטית בטווח הקצר והארוך יחדיו. התוכניות השונות עוצבו ויושמו בצורה מאורגנת, מובנית ומערכתית, עבור עובדים בעלי מאפיינים הטרוגניים עם צרכים שונים, תוך התייחסות לכל שלבי החיים של העובד. בכך הפכה מחלקת משאבי האנוש באינטל את המשבר להזדמנות אמיתית לטרנספורמציה הכוללת תהליכים ונהלים רבים הנמצאים תחת ידיה,  ולא רק את אלו שרלוונטים לקורונה. התהליכים והתוכניות המתוארים במסמך זה גובשו והוטמעו לאורך ארבעה חודשים בהסתכלות על שלושה שלבים עיקריים: תקופת החירום, שגרת החירום והנורמליות החדשה.  

במסמך זה, נאיר בזרקור את התוכנית שנוגעת בתחומים שונים במשאבי אנוש: גיוס וקליטה שנאלצו להפוך לוירטואלים באופן מיידי; יצירת מחוברות עובדים ומחוברות למשפחותיהם תוך היעלמות למעשה של המרחב הפיזי, להבדיל מרווחת עובדים מסורתית בלבד ; התמקדות בתפיסת ניהול הוליסטית ומתן כלים אפקטיביים למנהלים, מתוך תפיסה כי במציאות החדשה והלא וודאית יש להגביר וודאות ככל האפשר; הסתכלות על ההשלכות והצרכים השונים שעולים בעקבות העבודה מרחוק ובניית חבילת הטבות המותאמת לעובד בסביבת עבודתו החדשה; התאמת תהליכי עזיבה, ניהול ביצועים והדרכה לסביבה וירטואלית וחקר העולם המשובש ומגמותיו בעולם העבודה בהסתכלות לעתיד. כל זאת לצד מינוף תחושת משמעות אישית וארגונית באמצעות יוזמות של עובדים לפעילויות התנדבותיות בקהילה והשפעה חברתית טכנולוגית של אינטל ישראל במהלך משבר הקורונה. 

לסיכום, הקורונה יצרה מורכבות בפעולה עבור כולנו בעולם ה-VUCA  Volatility, Uncertainty, Complexity) Ambiguity). אנו כמשאבי אנוש ניצלנו את ההזדמנות הזו למינוף שותפותינו והשפעתינו בארגון, להגדרה המחודשת של כוכב הצפון שלנו – איכפתיות לעובדינו, לבריאותם ולבטחונם, לחיזוק מחוברות עובדינו למשהו שגדול מאיתנו, לפיתוח מנהיגות ואמצעי ניהול אדפטיביים למציאות המשתנה, ולהמצאת עצמנו מחדש במשאבי האנוש ומיצובנו כעוגן ארגוני חזק ומרכזי. אינטל היא חברה שנותנת מענה טכנולוגי לאתגרים הגדולים של האנושות כיום, כמו הקורונה. זוהי חברה שמייצרת טכנולוגיה לאנשים, ע"י אנשים ולכן היום יותר מתמיד, הגורם האנושי הוא הגורם המכריע בזהותה.

משאבי אנוש כמאיץ שינוי אסטרטגי בימי קורונה

פרק א' – רקע:

אינטל ישראל שנוסדה בשנת 1974 נחשבת כיום למעסיק הגדול ביותר בישראל עם העסקה ישירה של כ-14,000 עובדים ועוד כ-50,000 עובדים בתעסוקה עקיפה. 

אוכלוסיית העובדים של אינטל הינה מגוונת מאוד ומונה 7,300 עובדי פיתוח (52%) שעובדים בחיפה, פתח תקווה וירושלים. 4900 עובדי ייצור (35%) שעובדים במפעל הייצור בקרית גת וכ-1,500 עובדי מובילאיי והאבנה (11%). נוסיף על כך גיוון של שכבות דור שונות, מצבים משפחתיים שונים ומגדרים שונים. 

ארגון משאבי אנוש של אינטל ישראל הכולל כ-180 עובדים מורכב מקבוצות שונות האמונות על כל היבט והיבט ממחזור חיי העובד עוד טרם גיוסו ועד לסיום העסקתו. 

מגפת הקורונה שפרצה אל חיינו בישראל בפברואר 2020, יצרה מציאות חדשה שניתן היום ממרחק של חצי שנה לחלקה לשלוש תקופות עיקריות: חירום, שגרת חירום ו"הנורמליות החדשה". 

תקופת "החירום" מוגדרת כתקופה של חודש וחצי הראשונים להתמודדות עם המגפה כשהמשימה העיקרית בה הייתה "לשטח את העקומה", להתמודד עם מצב החירום החדש שנוצר. לאחריה תקופת "שגרת החירום" מעמתת את המשק בהתנהלות באי וודאות וכללים משתנים – לתקופה המוגדרת כעד שנה ושלאחריה נתמודד עם "הנורמלי החדש" – מציאות שמחייבת ריחוק חברתי, בה העבודה מתבצעת במלואה או בחלקיות מהבית, מציאות עם שגרה חדשה שונה מזו שהכרנו, שגרה שעודנה בתהליכי עיצוב. 

למעשה, מגפת הקורונה היוותה ועודנה מהווה מעין מכונת זמן שהאיצה תהליכים ואילצה את עולם העבודה לקפוץ כעשור קדימה ועל כן שמו של הפרויקט שלנו – "הקורונה כמאיץ לניהול משאבי אנוש אסטרטגי".

בעוד שמרבית החברות במשק התמקדו עם פרוץ מגפת הקורונה בכאן ועכשיו: דאגה לעובדים, מתן פתרונות לעבודה מהבית והעברת הפעילות למקוונת ככל שניתן, ארגון משאבי האנוש של אינטל ישראל, שגם בשגרה ממוצב כשותף אסטרטגי ליחידות העסקיות מינף את המציאות המשובשת וחוסר הודאות ליצירת שגרות ועוגנים חדשים, יצירת שיתופי פעולה והזדמנויות לבחינת התהליכים והנהלים הקיימים, למידה ושיפור מתמשכים ויומיומיים והתאמת התהליכים למציאות החדשה ומעל הכל ליצירת מודל עבודה ודרך חשיבה  כחלק ממערך הוליסטי של עבודה אסטרטגית שאינו מסתכל רק על הטווח הקרוב של הכאן ועכשיו אלא במקביל בוחן, מתכנן, חושב ופועל פרואקטיבית לטווח הרחוק. 

היכולת לתכנן ולבנות בהווה המשתנה מדי יום תוכניות והחשיבה שלא לתת רק פתרון זמני לתקופה, אלא לצאת לבחינה מחדש של כל התהליכים והנהלים שאותם מובילה מחלקת משאבי אנוש, לזהות הזדמנויות חדשות לשיתופי פעולה בין הארגונים השונים, לחשוב מחדש על הנחות היסוד שלנו העומדות בבסיס האסטרטגיה והתרבות של אינטל, להקשיב כל הזמן לכל הקולות ולמשוב שניתן – כל אלו מאפשרים את חיזוקו של ארגון משאבי אנוש כשותף אסטרטגי שמוביל לפתרון הוליסטי רב שלבי שיוצג בהמשך מסמך זה ומייצג את החדשנות והייחודיות של אינטל.

פרק ב' – התהליך: 

תוכנית ההתמודדות של אינטל עם הקורונה מתפרסת על שלוש תקופות.

בתקופת החירום, מיד עם שליחתם של 90% מעובדי החברה לעבודה מהבית, התחלנו בהסתכלות על מספר תחומים שכללו שכר והטבות, גיוס וקליטה, מחוברות עובדים, ניהול, תהליכי משאבי אנוש ויצירת חדשנות. הסתכלות זו הובילה אותנו לעיצוב מחדש והתאמת התהליכים למציאות המשתנה: 

שכר והטבות: במעבר מהמשרד לבית קרה שינוי מהותי גם בעולם שכר והטבות – הצרכים השתנו דרמטית והיה צורך להגדיר מחדש מה עושים אחרת, מה הצרכים שעולים מהעבודה מהבית ואיך שומרים של בריאות העובדים ובטיחותם. כמענה על הצרכים שעלו ניתן החזר הוצאות על טיפול בילדים בהסתכלות על המשפחה כולה, ניתן תגמול על בידוד שלא נלקח ממכסת ימי המחלה, ניתן בונוס הערכה למי שהיה צריך להגיע למשרד כמו גם ארוחות חינם, ההסעות למפעל הייצור בקרית גת הותאמו להנחיות שמירת המרחק, עודדו אנשים לקחת חופש על מנת להתנתק ולמלא אנרגיות והונגשה לעובדים תוכנית ייעוץ אישית לטיפול במצבי מתח וחרדה.

גיוס וקליטה: פעילויות הגיוס הותאמו לסביבה הוירטואלית החדשה תוך שמירה על המחויבות לתת ערך למועמדים. כך, במחצית הראשונה של שנת 2020 התקיימו 58 אירועים וירטואליים למועמדים. כמו כן, עברנו לתהליכי ראיונות וירטואלים תוך קיצור זמני התהליך, התאמתו למגבלות המשתנות שהופעלו למניעת התפשטות וירוס הקורונה ושיפור חווית המועמד. גם תהליכי קליטת עובדים חדשים הוסבו לעולם הוירטואלי החל ממשלוח הציוד ישירות לבית העובד ויום אינטגרציה וירטואלי. 

תהליכים אלה יישארו עימנו במלואם או בחלקם גם בתקופות הבאות ויהפכו לפרקטיקות שגורות מזמן זה והלאה. 

מחוברות עובדים: גם בימים של שגרה, יצירת מחוברות ארגונית היא אתגר, על אחת כמה וכמה בתקופת הקורונה בה צריך להמציא מחדש מחוברות עובדים מהי. הערכים עליהם מבוססת מחוברות כמו תחושת אמון, ערך ומסוגלות עצמית המלווים באמונה ובתקווה לעתיד – נפגעו במעבר לעולם וירטואלי. מלבד הפגיעה בערכים, לפתע מצאנו עצמנו נאלצים לתת מענה במרחב חדש, במרחב הביתי, שבשונה למרחב הפיזי, בו אנו יכולים לשלוט על המיקום, התפאורה ומסלול חווית העובד ומשפחתו, עתה אנו נאלצים לנסות ולחזות כיצד יתנהגו ויחוו במרחב החדש.

כבר כאן ניכרת הגישה ההוליסטית והאסטרטגית של אינטל: לא רק דאגה לעובד ולצרכיו (שמתחייבת מהמציאות) אלא יצירת מחוברות של העובד לאינטל בשלוש הרמות: אישית, משפחתית וארגונית. ברמה האישית: הרצאות ופאנלים שהתקיימו בעבר פנים אל פנים הוסבו לוירטואלים ונושאיהם הותאמו לצרכים החדשים שעלו – פסיכולוגיה חברתית וחוסן. בנוסף התקיימו יריד לעסקים קטנים ויריד אגונומי. ברמה המשפחתית: המתנות השנתיות, שניתנות לעובדים ותיקים, סטודנטים והורים לילדים העולים לכיתה אלף, נשלחו ישירות לבתי העובדים. אירועי מחוברות שבעבר התקיימו פיזית בקמפוסי אינטל או מחוצה להם, הוסבו לעולם הוירטואלי וכך קיימנו פעילות משימתית משפחתית ליום העצמאות, משחק טרוויה לכבוד שבועות עם הצ'ייסר, חדרי הכושר הוסבו לשיעורים בזום לכל המשפחה וקורסי קיץ וירטואלים. כל אלה נועדו ברמה הארגונית להחזיר לעובדים את תחושת השייכות למשהו גדול מאיתנו – לאינטל שממשיכה להיות גוף שמחויב לעובדיו. 

תפיסת הניהול: הבנו שבעולם וירטואלי המנהל הוא ציר החיבור בין העובד לארגון. לכן חשוב מאוד להבין מה תפקיד המנהל בתקופה זו ואילו כלים אנחנו צריכים לספק למנהלים שלנו על מנת שיוכלו לנהל בסביבה החדשה. תפיסת הניהול כללה מודל מארגן ומתן כלים שהתווו למנהלים דרכי התנהלות בארבעה מישורים: ראציונלי, פונקציונלי, חברתי ורגשי. ראשית, במישור הראציונלי: יצירת שגרת תקשורת תדירה, רציפה ובהירה עם העובדים אך מבלי לייצר עודף מידע. להשתדל לייצר בהירות ככל הניתן וכן לאפשר דיאלוג, להקשיב, לאפשר שאילת שאלות ולשמור על קשר רציף עם העובדים. במישור הפונקציונלי: היערכות מחדש ותכנון קצר טווח שיעזרו להגדיר לעצמם ולחברי הצוות שלהם מטרות ברורות תוך מתן מקום לגמישות במרחב עבודה לכל עובד, שעות עבודה שונות או בסבבים, עבודה בתתי צוותים, הפסקות צהרים עם המשפחה ועוד. במישור החברתי: המנהלים הונחו כיצד לייצר שייכות וחיבור חברתי גם מרחוק על ידי שימוש ככל הניתן באמצעי וידאו והמשך קיום יציב ורציף של ישיבות צוות, האצלת סמכויות ועידוד עבודה בתתי קבוצות וכן קיום של מפגשים בלתי פורמליים, אישיים המשלבים גם את המשפחות. לבסוף, במישור הרגשי: המנהלים הונחו לאפשר מרחב בטוח להבעת רגשות ואף להציף אקטיבית, תוך קשב מירבי, את הרגשות של העובדים כמו גם להוקיר תודה למאמץ והתרומה שלהם בתקופה זו, לבדוק אם יש צורך בהתאמות או אם קיימת מצוקה כלשהי שאותה יוכלו לפתור. 

על מנת ליישם את המודל נבנתה תשתית של מפגשים למנהלים שבמהלכם ניסינו להבין מהי המשמעות של "הנורמלי החדש" וכיצד מתמודדים עם המורכבויות שמביאה איתה התקופה הזו וזאת על מנת לאפשר להמשיך לנהל באופן אפקטיבי, לשתף וללמוד יחד. 

בין הנושאים בהם עסקו המיפגשים היה חוסן אישי וצוותי, וכיצד ניתן לשמרם ולחזקם, אמפתיה שהינה עמוד תווך בביצועים עסקיים, בשימור עובדים והשפעה וכלים של תקשורת בעולם וירטואלי.

בנוסף יצרנו כחלק מתשתית כלי הניהול "ערכת מנהלים" שעסקה בפעילויות שמנהל יכול לעשות עם הצוות שלו במשרד ומהבית וכיצד מייצרים לכידות וערך של ה"ביחד" של הצוות מרחוק.

צוות חדשנות: כחלק מההסתכלות לעתיד יצרנו צוות של "חדשנות ב-HR" שתפקידו היה לבחון מהי הנורמליות החדשה, לחקור מגמות עתידיות ולייצר פריצות דרך בעולם משאבי האנוש. התהליך כלל חקירה אקדמאית ומיקצועית של מגמות עתידיות בעולם העבודה, זיהוי התמות העיקריות, מחקר ואיסוף משוב מעובדים ומנהלים באינטל ומחוץ לאינטל סביב חווית העובד והלמידות מתקופת המשבר, בשגרת החירום ורצונותיהם והצעותיהם בהסתכלות לעתיד שיבוא. 

כמו כן, נעשתה עבודת מיפוי של כל עובדי אינטל וחלוקתם לפי נתונים אישיים חוצי מחלקות ומיקומים פיזיים על מנת להיות מוכנים בעתיד להשית עליהם תוכניות בהתאמה אישית. 

לסיכום, ב- 8/3 נשלחו 90% מעובדי אינטל לעבודה מהבית ובאופן מיידי הוקמו צוותי משימה על מנת להתמודד עם מצב החירום החדש והייחודי. תוך שבועיים כל תהליכי הגיוס, קליטה, רווחת עובד, מחוברות עובדים, ניהול ביצועים ועזיבה הוסבו במיידי למצב עבודה מרחוק ותפסו צורה וירטואלית. במקביל המשכנו וממשיכים לעשות חשיבה על הצרכים העתידיים בכל הרמות – רמת העובדים, המנהלים והארגון. באמצע יוני החלנו לקיים את קבוצות המיקוד בנושא חדשנות, אנחנו נמצאים כרגע בשלב של אינטגרציית הנתונים והסקת מסקנות ונצפה לראות תוכנית פעולה במהלך חודש אוגוסט.

פרק ג' – החדשנות:

בחינה הוליסטית לטווח הקצר והארוך

עם פרוץ המשבר המערך המארגן והמובנה במשאבי אנוש, ההתייחסות לכל שלבי החיים של העובד והפרואקטיביות הם המייחדים את אינטל על פני אחרים. 

המערך המארגן: עם פרוץ המגפה והמעבר המיידי לעבודה מהבית, הוקמו ציוותי עבודה במחלקת משאבי אנוש כאשר כל צוות היה אמון על תחום מסוים בעולם משאבי האנוש: אכפתיות ומעורבות עובדים במשאבי אנוש (על מנת לדאוג שהסנדלר לא הולך יחף), מחוברות עובדים בעידן וירטואלי, ניהול בימי קורונה וכן תהליכי משאבי אנוש נוספים בינהם גיוס ואינטגרציה, ניהול ביצועים, עזיבה, הדרכה ובחינה משותפת עם המחלקות העסקיות את ההשלכות של עבודה מהבית לטווח ארוך כולל עבודה מפוצלת שחלקה מהבית וחלקה מהמשרד או רק מהמשרד.

למעשה, השתמשנו בתקופה הזו כזרז לבחינה מחדש של כלל התהליכים והנהלים שלנו, כאשר השינויים וההתאמות שנלמדו מההתמודדות בקורונה, יושמו גם בתחומים שלא הושפעו ישירות מהמגפה. תפיסת ההתמודדות עם מגפת הקורונה נעה מהטקטי לאסטרטגי-מערכתי תוך טיפול והתייחסות לצרכים של כל הרמות – רמת העובד, המנהל, צוות ההנהלה הבכירה והרמה הארגונית.

ברמת העובדים: דאגה לצרכי העובד שנדרשה לפרסונליזציה – התאמה לעובדים שהמשיכו להגיע למשרד ולעובדים שעבדו מהבית.

מנהלים: הוגדר מודל לפרקטיקות ניהוליות וניתנו כלים לניהול על מנת להתמודד עם ניהול מרחוק. 

צוות ההנהלה הבכירה: זיהוי הזדמנויות לשיתופי פעולה, דיון ובחינה של הצרכים והמסרים של אינטל ברמה המנהיגותית, בחינה של הנחות היסוד האסטרטגיות והתרבותיות של אינטל וכן הגדרת מבנה ועוגנים סביב החוסר ודאות על מנת להפחיתו.

הרמה הארגונית: שימור המורל הארגוני, המעורבות והחיבור של העובדים בארגון שלא קיים פיזית יותר ובנייה מחדש של הסביבה תוך יצירת שגרות חדשות ותהליכי ניהול עבודה וירטואליים. 

HR כשותף אסטרטגי 

באינטל, תפקיד מחלקת משאבי האנוש היה מרכזי עוד לפני משבר הקורונה והיא נתפסה כשותפה מובילת תהליכים. עם תחילת הקורונה, באחת, נוצרה הזדמנות משמעותית להובלה ועשייה של מורכבות בפעולה. עשינו עבודה מערכתית, לזיהוי הזדמנויות לטרנספורמציה ולשיח עמוק בנוגע לאסטרטגיה, לתרבות ולהגדרת כוכב הצפון שלנו – מהי ליבת התרבות שלנו, מה חשוב לנו ואיך מחשבים מסלול מחדש כאשר העולם התהפך עלינו. השינוי הדרמטי גרם לנו להסתכל אסטרטגית על הצרכים המשתנים של העובדים, המנהלים והארגון, בהווה ובעתיד, לאור הסביבה שהשתנתה והביאה אותנו לתובנה שאם בעבר העובד התאים עצמו לסביבת העבודה היום סביבת העבודה צריכה להיות מותאמת לאדם. לאור אותו כוכב צפון, שהינו האכפתיות לעובדים שלנו, חווית העובד ומחוברותו ומשמעותו של הניהול – שאלנו את עצמנו מה אנחנו הולכים לעשות אחרת על מנת להתאים את התשתיות שלנו לעולם החדש, מה נשמר מהעבר ועל מה נוותר. יש מקומות בהם ברורים לנו מהם הצרכים ויש מקומות בהם הצרכים עדיין מתגבשים. שאלות אלו מלוות אותנו לאורך הדרך בהסתכלות על כל התהליכים והתוכניות שתוארו בפרק תיאור הפרויקט.

תפיסת ניהול 

עת החל משבר הקורונה ולאחר למידה, התחלנו ביישום תפיסת ניהול הוליסטית לצד מתן כלים ניהוליים שיסייעו בידיי המנהלים לנהל באופן אפקטיבי במציאות החדשה. החדשנות באה לידי ביטוי ביצירת וודאות בתקופה של אי וודאות עבור המנהלים והעובדים דרך מודל מארגן של ארבעה צרכים והיא מלווה אותנו בשלושת שלבי ההתמודדות עם המגפה, כאשר בכל שלב עולים צרכים שונים עבורם אנחנו נותנים מענה באמצעות מיפגשים עם מומחים בתחומים שונים ויצירת דיאלוג, חומרים כתובים וערכת חזרה לקמפוס. מודל ארבעת הצרכים מתואר בפרק תיאור הפרויקט. 

חקר העולם המשובש  

כחלק מההתמודדות שלנו עם השיבוש שמגפת הקורונה הביאה לחיינו, יצאנו לחקירה ולמידה מעמיקה ורחבה של אופי העבודה ודרך ההתנהלות האישית והארגונית בתקופת הקורונה. ההסתכלות לחקר העתיד והניסיון להבין מהי אותה נורמליות חדשה מייחדת את אינטל, בעוד שאר הארגונים ממוקדים יותר בכאן ועכשיו.

חקירה זו שהתנהלה הן במישור האקדמי והן במישור הפרקטי "בשטח", תרמה לגילוי וזיהוי של מגמות עתידיות ופרקטיקות פורצות דרך בעולם העבודה העתידי שיסייעו לעובדים ולארגון בהסתגלות לשינויים. חמשת המגמות שזוהו במחקר: 

1. אמפתיה – אמפתיה, חמלה ואדיבות כמיומנויות חובה של כל מי שמשפיע או מנהל עובדים. 
2. יכולות ניהול – המנהל העתידי המחבר את עובדיו לארגון ומתמודד עם ניהול מרחוק או משולב בית/קמפוס. 
3. פרסונליזציה –  הצרכים של האינדיבידואל והדרך שבה הוא מגיב לשינוי אינה זהה לכולם. עלינו לייצר חווית עובד ייחודית שמכילה מימדים שונים כמו מימד אישיותי-רגשי, סביבתי, חברתי ומנהיגותי. 
4. תקשורת ושקיפות – כערכים המחזיקים את מחוברות העובדים לארגון. 
5. אפקטיביות ומחוברות בסביבות עבודה שונות.

מעבר מרווחה למחוברות

בעוד שנהוג בין חברות ההייטק לדאוג לרווחת העובד, אינטל, כחברה שמחוייבת לעובדיה, עברה טרנספורמציה מהתייחסות לרווחת העובד אל תפיסה של מחוברות העובדים ופעלה להנכיח את עצמה בחיי העובדים ומשפחותיהם בעת שניתק הקשר הפיזי בין העובדים לארגון.

על מנת לייצר מחוברות, פנינו בגישת ה- Approach Bottom-Up לסוכני השינוי בקרב העובדים – אותם אלו המהווים מוקדים של אנרגיה חיובית ומחוברות לארגון וחלקנו איתם את הרעיונות והתוכניות עבור כלל עובדי אינטל שמטפלים בחיבור העובדים לאינטל עצמה, לאסטרטגיה של אינטל, לטכנולוגיה ולעמיתים. מכאן, עלו הצעת פתרונות ארגוניים וייחודיים לאינטל הנותנים מענה למצב הנוכחי ויצרנו בנק של תוכניות הנותנות מענה לכלל עובדי אינטל ומשלבות כמה שיותר עובדים.

החסמים היו גדולים. מצד אחד, אינטל כארגון שרוצה לשמור על בריאות עובדיו לא איפשר להיפגש בקמפוסים או מחוצה להם אך נותר צורך עז להחזיר לאנשים את התחושה שהם שייכים למשהו גדול מעצמם – לאינטל הגדולה. לקחנו את הסגר ומינפנו את המצב לטרנספורמציה דיגיטלית למחוברות העובדים – יצירת אירועים וירטואליים בהם העובד, משפחתו והארגון מתערבבים באופן אקטיבי ונוצר משולש שמרגיש את אינטל בלב. כך, העובד ומשפחתו מחוברים לתוכן של אינטל, מותאם, אלגנטי וברוח ערכי החברה.

משמעות ונתינה בעידן קורונה

בצומת המחבר בין יצירת ערך ומשמעות למחוברות עובדים אפשרנו ועודדנו את עובדינו להתנדב ולתרום לקהילה. ההתנדבויות שיזמו העובדים היו מרגשות ונוגעות והיו להן פנים שונות: מתנדבי אינטל הדפיסו בתלת מימד וייצרו 2000 מגיני פנים שקופים להגנת הצוותים הרפואיים בבתי החולים, מהנדסים פיתחו מודל מבוסס AI לחיזוי התדרדרות במצבם של מטופלי קורונה והערכת הצורך במכונת הנשמה, מהנדסים פיתחו כלי תצוגה המציג את מצבם של חולי קורונה בזמן אמת על בסיס ניתוח נתונים, מתנדבי אינטל פיתחו מכשיר חדש ופשוט שאפשר חיבור 850 קשישים לבני משפחותיהם בערב הפסח בלחיצת כפתור אחת ומהנדסים שפיתחו מערכת לזיהוי וחיזוי אזורים מועדים להתפרצות נגיף הקורונה באמצעות טכנולוגית AI. כל אלו מייצגים את ההשפעה החברתית טכנולוגית של אינטל ישראל במהלך משבר הקורונה.

ולסיכום, לאינטל הטכנולוגיות המאפשרות לתת מענה לאתגרים הגדולים של האנושות בת-ימינו כמו הקורונה. וכדי להוביל מהפכות טכנולוגיות ואנושיות אינטל שמה את הגורם האנושי במרכז!