מטרות הפרויקט – הגדלת האפקטיביות הארגונית של חברה ממשלתית בצמיחה מאסיבית באמצעות בניית תרבות ארגונית של ארגון לומד, שיפור מתמיד של תהליכי העבודה, והורדת חסמים ובירוקרטיה על ידי הכשרת סוכני שינוי מתוך החברה.

רקע – חוצה ישראל היא חברה ממשלתית לתשתיות תחבורה המצויה בתהליך צמיחה משמעותי ב- 5 שנים האחרונות: 

מחברה של כביש אחד, לחברה המנהלת 70 (!) פרויקטי תחבורה מגוונים. מ-35 עובדים למעל 100 עובדים, מתזרים מזומנים של כ-0.2 מיליארד ש”ח לקרוב ל-2 מיליארד ש”ח ב-2023.

הצורך – החברה מתוקצבת ב- 100% מתקציבים ממשלתיים. ככזו, חלק התהליכים בה יותר בירוקרטיים ומסורבלים.

בהיקפי צמיחה משמעותיים כאלה, נדרשה החברה לעשות SCALE UP בניהול שלה.

בחלק הזה נכנס משאבי אנוש – במטרה להוביל תהליך משמעותי של הטמעת עומק של עקרונות תרבות ארגונית:  

להביא שיטות ותכנים מהשוק הפרטי / עסקי לעולם המגזר הציבורי ממשלתי; לממש את אחד הערכים של החברה להיות "ארגון פותר בעיות"; ולרתום את העובדים והמנהלים להביא את החוכמה והפתרונות מהשטח.

תיאור הפרויקט – התהליך התבצע לאורך 3 שנים באופן דו שלבי בשתי מתודות עבודה:

1. 1. תחקיר והפקת לקחים – מתודולוגיה של ארגון לומד – החברה תחקרה גם הצלחות ולא רק הפקות לקחים מאי הצלחות!

• מתודולוגיית LEAN – ארגון רזה – בשנה האחרונה, שדרגנו את התהליך להטמעה בכוחות פנימיים של מתודולוגיית LEAN. 

השאלה המרכזית היתה – איך לבצע את ההטמעה כך שהארגון יהיה עצמאי להמשיך להפעיל את המתודולוגיה?

איך עשינו את זה? פעלנו ב- 3 רמות:

• עבודת הנהלה – TOP DOWN – רתימה ומחויבות
• הכשרת מומחים בשטח – 
  • "לפידים" – עובדים סוכני שינוי שיובילו את השינוי ברמה המקצועית והתרבותית. 
  • מנהל אגף חדשנות הוכשר להיות מומחה למצוינות ארגונית לליווי מקצועי של הלפידים.
• משאבי אנוש כמוביל התהליך הארגוני ושותף אסטרטגי תוך שימוש בדרכים מגוונות לרתימה וטיפול בהתנגדויות.

הבנו שהעניין המרכזי אינו שיטה כזו או אחרת אלא הטמעה עמוקה של תרבות, בחינה מדוקדקת של "כאבי בטן" ארגוניים שטיפול בהם יוביל להצלחה ולבניית אמון שתהליך הlean אפקטיבי ומצליח.

הישגים, תוצאות ומספרים:

• מדידה כלל ארגונית מול רשות החברות – הארגון נמדד על למידה מתמדת וביצוע הפקות לקחים- 3% מיעדי החברה! החברה עמדה ביעדים.
• 9 עובדים הוכשרו כ"לפידים" ומעידים על מחויבות גבוהה, מעורבות ורצון לתרום.
• 8 פרויקטים – כל לפיד בנה צוות רב תחומי בחברה וניתח תהליך – 32 חברי צוות בפרויקטים.
• מעל 50% מעובדי החברה ומנהליה השתתפו בתהליכי לין.
• הפיכת מנהלים ועובדים שהתנגדו לסוכני השינוי.
• טיפול מגוון ויצירתי בנושאי ההתנגדות והצלחה באיתור וטיפול בנקודות תורפה ארגוניות, תרבותיות ואישיות. 

מה היה חדש וייחודי בתהליך שלנו בחוצה ישראל:

1. ייחודיות בנוף הממשלתי ציבורי – נכנסנו באומץ לעולם מתודולוגי ולתרבות ארגונית שמאפיינים חב' במגזר הפרטי העסקי.
2. מדידה ייחודית "רכה" בארגון ממשלתי בענף הנדסה – מדידה של היבטי התרבות הארגונית בתהליך.
3. משאבי אנוש גורם מפתח אסטרטגי ומוביל בתהליך: 
   1. הובלת תהליך הגדרת הלקוח החיצוני לארגון ומהו הערך עבורו (על בסיס התפיסה של דייב אולריך OUTSIDEIN) 
   2. הגדרת תמהיל גיוס מגוון לחברה – שילוב בריא של עובדים ומנהלים וותיקים שבקיאים ברזי הבירוקרטיה לצד מנהלים ועובדים בעלי פרופיל "עסקי / מגזר פרטי" שבאו "לשנות".
   3. טיפול מגוון ויצירתי בהתנגדויות – והצלחה באיתור וטיפול בנקודות תורפה של מנהלים ועובדים. 
4. הגדרת העובדים כמפתח להצלחה בהבאת הפתרונות ובהיותם סוכני השינוי בתהליך. 
5. ההתייעלות מבוצעת בכוחות פנימיים בניית תשתית ושיטות לייעול ללא צורך בחברת ייעוץ חיצונית.
6. אבולוציה של התפתחות ניהול תהליך דו שלבי לבניית תרבות ארגונית של ארגון לומד ומשתפר. 
7. תחקור הצלחות – למידה ושכפול הצלחות ולא רק תחקור אי הצלחות.

לפרויקט אימפקט מדהים ומשמעותי עם תוצאות אמיתיות בשטח, אבל ההטמעה נמשכת…. זה היה ועדיין מאתגר מאד מבחינת הרתימה, טיפול בהתנגדויות ושמירה על מומנטום, ואנחנו ממשיכים בנחישות…

 קחו רגע לצפייה בסרטון סיכום קצר של התהליך:  https://www.youtube.com/watch?v=guOLIowN1VI