FNX Dialogue מקדמים תרבות של מצוינות

הפניקס היא קבוצה פיננסית מהגדולות והמובילות בישראל הפועלת כ 75 שנה עם למעלה מ-4,000 עובדים. הקבוצה מספקת פתרונות פיננסיים, למרבית בתי האב בישראל, במגוון תחומי הביטוח, ניהול נכסים והשקעות, האשראי וההפצה.

 

בשנת 2020 גיבשה החברה תכנית אסטרטגית ומאז, בכל שנה חוזרת ומתקפת את עקרונותיה ומציבה יעדים עסקיים שאפתניים עוד יותר. הקבוצה נמצאת בטרנספורמציה מואצת כאשר קפיצות המדרגה מתבססות על מנועי יצירת הערך הפנימיים, ייעול ואופטימיזציה של תהליכים, דיגיטיזציה והמשך יישום מיטבי של האסטרטגיה.

 

כחלק מהתהליך האסטרטגי ובמטרה להמשיך ולשמור על מובילות הקבוצה, גובשו ארבע ערכי ליבה אשר מימושם באופן אופטימלי יתמוך בהשגת היעדים האסטרטגיים. מצוינות הנה אחד מארבעת ערכי הליבה בהפניקס, שנבחר מתוך תפיסה כי יישום התכנית האסטרטגית וביסוס היתרון התחרותי של הקבוצה מושתת בין השאר על היכולת להשיג תוצאות מעולות ולאורך זמן בכל רמה בארגון.

 

אחת מהפרקטיקות הארגוניות שזיהינו כי יש בה הכוח לחולל שינוי תרבותי משמעותי היא תהליך ניהול הביצועים. במהלך השנתיים האחרונות, ביססנו תשתית תהליכית וטכנולוגית סביב הפרקטיקה כחלק מחיזוק תרבות של מצוינות (High performing culture).  

בהינתן הקונטקסט החיצוני והפנימי בו פעלנו – קורונה על כלל השלכותיה מבחוץ ומבפנים, ארגון בטרנספורמציה כשבמקביל מתבצעים לא מעט שינויים בתהליכים ארגוניים, היה לנו ברור כי יהיה נכון יותר להטמיע את השינויים הנדרשים בצורה הדרגתית (baby steps) כאשר נקודת הסיום, איך יראה התהליך במיטבו, היתה ברורה לנו טרם היציאה לדרך.

 

בבואנו לגבש את הפילוסופיה שלנו סביב התהליך, שמנו לנו כמטרה לעצב תהליך הוגן, פשוט ושקוף המבוסס על פרקטיקות מובילות. 

פרקטיקת ניהול הביצועים היתה כבר קיימת בארגון אך נדרש לעצב אותה מחדש ולהפכה מתהליך שנתפס כתהליך של  משאבי אנוש שנדרשים לבצע פעם בשנה, לתהליך המובל על ידי העסק ומושתת על דיאלוג מתמשך ומשמעותי בין מנהלים לעובדים לאורך השנה. 

 

בשלב הראשון ערכנו בחינה פנימית של התהליך, קראנו מחקרים עדכניים ובחנו מה חברות אחרות בשוק עושות. מתוך כך גובשה ההגדרה של תרבות של מצוינות בהפניקס. בשלב הבא שרטטנו את הדרך, קצב הטמעת השינויים, ואת עקרונות השינוי שברצוננו לערוך בתהליך המחודש, בתוכם – שילוב משמעותי של עובדים בתהליך, מיקוד לא רק בתוצאות (ה'מה') אלא גם באופן בו הושגו (ה'איך'), קידום שיח פיתוחי, ביסוס סולם הערכה, הוספת תהליך קליברציה ועוד.

במקביל לשינויים בתהליך נדרשו לייצר תשתית טכנולוגית שתתמוך בשינוי התרבותי וההתנהגותי, כזו שתוכל להתממשק עם מערכות ותהליכים ארגוניים אחרים. בתום תהליך הבחירה עמד בפנינו אתגר לוחות הזמנים ותוך 3 חודשים, בריכוז משאבים, הצלחנו לצאת לדרך עם תהליך משמעותי. 

העליה לאוויר של התהליך במערכת החדשה תוכננה לינואר 2024 בעודנו נמצאים בחודשיה הראשונים של מלחמת 'חרבות ברזל'. לאחר התלבטות לגבי האם וכיצד לקיים את התהליך, מצאנו כי התהליך יכול להוות עוגן לעובדים  והחלטנו לקיימו תוך רגישות מוגברת לסיטואציה.  

 

במהלך השנתיים האחרונות עסקנו רבות בביסוס תפיסות, שפה, הטמעת תרבות של מצוינות שנשזרת בתהליכים ובהכשרות מנהלים תמשיך להעסיק אותנו גם בשנים הבאות לאור אתגרי השוק ולאור היעדים האסטרטגיים של הקבוצה.