כשחזון של ארגון וחזון של משאבי אנוש נפגשים – ביחד הם יוצרים ראייה מושלמת של הביזנס. זה מה שמתרחש בשמיר אופטיקה. שמיר אופטיקה, חברה ישראלית גלובלית מובילה בתחומה, שיוסדה ב-1972  וצמחה בגליל העליון בקיבוץ שמיר. נכון להיום שמיר מתפרסת בישראל על פני שלושה מיקומים גיאוגרפים ומונה כ 620 עובדים. בנוסף, לשמיר יש 27 חברות בנות ב- 21 מדינות בעולם – 2,400 עובדים סה"כ בארגון. מטה החברה ,שכולל גם את יחידת ה R&D, יושב בישראל בקיבוץ שמיר. החברה הינה חברה טכנולוגית אשר מפתחת, מייצרת ומשווקת עדשות ופתרונות ראיה וכן טכנולוגיות לאופטומטריסטים ומעבדות. מחלקת משאבי אנוש בארגון הוקמה לפני כ 6 שנים והינה מחלקה צעירה יחסית לארגון, בעיקר בהיבטים הגלובליים.  

החל משנת 2015 התקיימו בשמיר שיחות הערכה ומשוב שנתיות בתהליך מוסדר ומובנה בישראל בלבד. התהליך היה מסודר, נוהל במערכת ייעודית שניהלה מעקב בלבד והתנהל אחת לשנה. אך התהליך נתפס בעיניי המנהלים כתהליך של משאבי אנוש, תהליך שהעיק עליהם, והם לא מצאו בו ערך. סקר מחוברות ארגונית שביצענו ושיחות עם עובדים ומנהלים בארץ ובעולם הביאו אותנו להבנה שיש צורך בשיפור התקשורת בין המנהלים והעובדים. עוד הבנו, שהצורך הזה קיים בכל היחידות הארגוניות של שמיר – לוקלית וגלובאלית וכי המנהלים צמאים לכלים שיכוונו אותם וירחיבו את מנעד אפשרויות השיח עם העובדים. רצינו ליצור תרבות ארגונית בה משובים ופידבקים מנוהלים בשקיפות, ושיחות הערכה בין אם הן שנתיות או תכופות יותר הן שיחות המוקדשות להתבוננות לעתיד ופיתוח העתיד. שיחות המדגישות את העוצמות של העובד ואפשרויות הצמיחה שלו בארגון. נקודת המוצא שלנו הייתה שאופי הכלים אותם עלינו לתת חייב להיות מוכוון לשיפור תפוקות כמו גם חיזוק הקשר בין מנהל לעובד. תהליך אמיתי ועמוק יביא את הארגון לעמידה ביעדיו ויחזק את ה engagement של העובד לארגון. 

כדי לתת מענה לצורך של המנהלים והארגון, החלטנו לבנות מחדש את תהליך הערכת העובדים. יצרנו תהליך כולל המשלב בתוכו משוב שוטף של feedback לעובדים על המשימות, היעדים וההתנהלות. שיחות התפתחות אישית שמבוססות על מתודולוגיית הfeedforward ותפיסת הפסיכולוגיה החיובית, שיחה מכוונת עתיד, מבוססת על הצלחות ושחזור הצלחות. שיחה שמחזקת את הקשר בין העובד למנהל והעובד לארגון. רובד נוסף בתהליך הוא הצוות. מתוך דו"ח דלוייט של 2018 הבנו את חשיבות הצוות במחוברות הארגונית של העובד ולכן הכנסנו גם תהליך של למידה מהצלחות ברמת הצוות.  

המשגנו את התהליך וחיברנו אותו לשפה הארגונית ולאני מאמין הארגוני.

הגדרנו את התהליך כ I TO EYE – שימוש במושג מעולם הראיה, מסמל את חשיבות ה moment that matters  לעובד והמנהל , את המעגל השלם של התהליך מרגע המפגש עם העובד ועד קביעת יעדי ההתפתחות שלו או השימור שלו.

 הסלוגן של שמיר Perfect Vision. Personal touch. קיבל משמעות מרכזית בתהליך. זה סימל את סך כל השיח עם העובד – פידבק , FEEDFORWARD ותהליך העבודה עם הצוות-SEETEAM – תהליך שבו הצוות מעריך את עצמו, את הישגיו והתפוקות שלו ומציב לו יעד שהוא משמעותי לצמיחת הצוות כצוות.

ההשיגם שלנו כללו : 

1. שקיפות ארגונית לגבי ביצועי העובד – עם כלי מדידה ובקרה להתפתחות, שיפור ושימור. 
2. שיחת פיתוח אישי לכל עובד בחברה בארץ או בעולם המייצרת שיח של עובדים ומנהלים ומחוללות עצמית (self-efficacy ). 
3. שפה ארגונית שעובדת בשטח ומדוברת בהנהלה, בין מנהלים, בין מנהלים לבין משאבי אנוש .
4. יצירת פרסונליזציה בתהליך הפידבק – לא לכל מנהל ולא לכל עובד מתאימים אותם טפסים לכן אפשרנו גמישות מקסימלית (כולל "ללא טופס " בכלל). 
5. החדרת הפסיכולוגיה החיובית כערך מרכזי ומשמעותי בתהליך ניהול העובדים , ללא ויתור על חשיבות מתן פידבק אמיתי (שימוש במודל ה SBI ). 
6. צוות HR שמציג לראשונה תהליך גלובאלי, מייצר לעצמו תחושת ערך, ובכך למעשה יוצק משמעות למושג השותף עיסקי. חיבור מנהלים ואנשי HR בארץ ובעולם לעשייה מתמירה – שיח חדש בארגון. 
7. לראשונה דיוני PEOPLE SESSION בהם HR לוקח חלק משמעותי, מכאן יצקנו תהליכי successors  ו Talents משמעותיים לארגון 

התהליך מאפשר ל HR לפתח כלים נוספים בארגון, לחזק את הקשר עם המנהלים ולהדגים תהליכי הפקת לקחים ושיפור התהליך תוך כדי ההתנהלות שלו.