משבר הקורונה פגע משמעותית בענף התעופה, ואל על לא הייתה יוצאת דופן. אל על, חברת התעופה הלאומית של ישראל, נתקלה בקשיים רבים בעקבות המגפה העולמית, כולל שיבושים תפעוליים, ירידה בביקוש לטיסות ואובדן הכנסות. כדי לצלוח תקופה מאתגרת זו, נקטה אל על צעדים אסטרטגיים שמטרתם  הייתה לייצב את החברה, כגון צמצום צי המטוסים, הוצאה לחל"ת של 5,500 עובדים ויישום תוכנית התייעלות שכללה היפרדות מ- 2,000 עובדים.

איך הופכים את הבלתי אפשרי- לאפשרי ?

תחילת 2022 השמיים התבהרו בבת אחת. עם ההתאוששות המהירה של ענף התעופה, אל על ניצבה בפני אתגר משמעותי – גיוס מיידי של כ- 1,700 עובדים. האתגר שניצב בפני משאבי אנוש, המחסור בכוח אדם לניהול התהליך וחוסר במערכות תומכות,  לצד התמורות והשינויים שחלו בעולם התעסוקה בעידן שלאחר הקורונה, הביאו אותנו להבנה כי יש לשנות את צורת הגישה והחשיבה ולהתאים עצמנו למציאות המשתנה וזאת כדי "לנווט" בהצלחה בעולם התעסוקה המשתנה והמתפתח.

האתגרים שעמדו בפנינו:

• אנשים – מחלקת משאבי אנוש שאמונה על תהליך הגיוס והקליטה נותרה ללא כוח אדם . המשימה הראשונה הייתה להקים מחדש את המחלקה, לגייס לעצמנו, על מנת שנוכל לגייס אנשים לכלל החברה.
• מערכות תומכות – מערכת הגיוס של החברה יצאה מכלל שימוש בתקופת הקורונה הן בגין הפסקת שרות מטעם הספק והן בהיבט של אבטחת מידע. תהליך קליטת עובד חדש התנהל בצורה ידנית ומסורבלת.  נותרנו ללא מערכות תומכות לגיוס וקליטה.
• תקציב – לאור התחזיות הפסימיות של חזרה לשגרה בעולם התעופה ,אחרי שנתיים של אי פעילות , התקציב שהועמד לטובת הגיוס היה מצומצם.  
• תדמית  – בהיבט הבטחון התעסוקתי , עולם התעופה נתפס  בעיני מחפשי העבודה, כלא יציב והשפיע על היצע המועמדים שרצו לעבוד באל על.

תהליכי עבודה עיקריים:

• בניית מחלקת גיוס חדשה- ניוד פנים ארגוני וגיוס חיצוני של רכזות גיוס (צוות הטרוגני), הכשרות מקצועיות, סדנאות והכל כדי להפוך את האנשים למקצועיים.
• הפיכת הארגון לארגון מגייס – רתימת המנהלים המגייסים לטובת תהליך הגיוס. שלבי המיון הראשונים בוצעו ביחידות המגייסות.
• התאמת תהליך הגיוס למציאות המשתנה – שינוי תהליכי עבודה וזמני תגובה ביחס למה שהיה קיים. 
• גיוון תעסוקתי – יצירת שיתופי פעולה והרחבת מקורות הגיוס לעמותות וקהלי יעד חדשים.
• גמישות- פתיחת משרות חלקיות והתאמתם לסטודנטים ואימהות, איזון בית- עבודה על ידי מתן אפשרות לעבודה מהבית.
• שימוש בטכנולוגיה – איפיון והטמעה של מערכות תומכות לגיוס וקליטה. 
• הרחבת מקורות הגיוס- שימוש ברשתות חברתיות, יצירת שיתופי פעולה חדשים, השתתפות בכנסים ובירידי תעסוקה ומבצעי "עובד מביא חבר".
• יצירת מיתוג מעסיק ותקשורת פנים ארגונית- השקת שפה מיתוגית חדשה והשקת אפליקציה פנים ארגונית ליצירת מחוברות והטמעת מסע קליטת עובד חדש בארגון.

תוצאות והישגים מרכזיים:

• • עמידה ביעדי הגיוס – 1,636 אנשים חדשים נקלטו לעבודה באל על בשנת 2022.

• קיצור תהליכים וזמני תגובה – קיצור משמעותי של תהליך הסינון ומיון עד לקליטה. מ-30 ימים ל-8-10 ימי  עבודה.

• • גיוון תעסוקתי- כ- 6% מסך הנקלטים לארגון בשנת 2022 הן אוכלוסיות מיוחדות שאל על ביצעה עבורם את ההתאמות הנדרשות על מנת לשלבם בחברה במגוון תפקידים.
• הטמעת מערכות תומכות לגיוס וקליטה – אופיינו והוטמעו במהלך שנת 2022, 2 מערכות – אדם טוטאל לגיוס, ו-HRM לקליטה.

לסיכום,  כמו שהמשבר תפס אותנו ברגע אחד, כך גם היציאה ממנו.  בלי הכנה מוקדמת או הודעה מראש הקורנה חלפה מהעולם ובבת אחת נדרשנו לחזור לשגרה מלאה מאפס למאה. היינו צריכים להמציא את עצמינו מחדש ללא אנשים, ללא משאבים וללא תוכנית סדורה. 

חיפשנו כל דרך על מנת להגדיל את כמות המועמדים,  להתאים תהליכי גיוס אפקטיביים לעולם התעסוקה החדש תוך שימת דגש על מחוברות וחווית מועמד. מילאנו את השורות אך בשום שלב לא התפשרנו על איכות המועמדים. מיכנו תהליכים שהיו ידניים והטמענו מערכות תומכות אך לא ויתרנו על הקשר האישי עם המועמדים הפכנו את כל אנשי אל על לשגרירים והארגון כולו היה ארגון מגייס. המנהלים היו שותפים מלאים ואקטיביים בתהליך הגיוס עם קבלת הכשרה וכלים מתאימים.

הפכנו כל אבן כדי לעמוד ביעדים של החברה  ועשינו זאת בזכות האנשים שלנו.