התעשייה האווירית לישראל (תע"א) היא חברה טכנולוגית-ביטחונית ישראלית שהינה מובילה עולמית באספקת טכנולוגיות ומערכות בתחומי היבשה, האוויר, הים, החלל, והסייבר. עם 70 שנות ניסיון, תע"א מפתחת ומייצרת אלפי מוצרים, למגוון רחב של לקוחות צבאיים ואזרחיים בארץ ובעולם. מוצרי החברה נמצאים בחזית הטכנולוגיות העולמית, ובחלקם מהווים פריצת דרך עולמית בתחומם. החברה מעסיקה במפעליה אלפי מדענים, מהנדסים וטכנאים, וקשורה עם מאות קבלני משנה וספקים מהשורה הראשונה, שיחד מרכזים תחת קורת גג אחת את כל האמצעים והיכולות הדרושים לביצוע תכניות בכל התחומים הטכנולוגיים.  

תחומי פעילות הליבה של החברה הינם: חלל, מערכות ההגנה האווירית, כלי טיס בלתי מאוישים, מערכות המודיעין (ISR), מערכות יבשתיות, מערכות ימיות, השבחת מטוסים ומסוקים צבאיים, מערכות להגנת המולדת (HLS), רובוטיקה, סייבר והסבת מטוסי נוסעים.

 

הארגון מונה 15,000 עובדים, מתוכם כ-2,000 מנהלים. תמהיל העובדים מורכב מעשרות דיסציפלינות מקצועיות הכוללות תחומי התמחות שונים המצריכים העסקת עובדים מתחומים מגוונים ושונים- החל ממהנדסים ממגוון רחב של מומחיות ומנהלי פרויקטים, דרך גורמי מטה ותמיכה ארגונית ועד לעובדי ייצור, טכנאים ואנשי איכות ובטיחות.

לתעשייה האווירית ארגון עובדים מעורב מאוד. כאשר הסדר ההעסקה למרבית העובדים מבוסס על הסכם קיבוצי משנות ה- 70 הכולל בתוכו הסדרים של קביעות. בשנים האחרונות נשזרים לצד ההסכם הקיבוצי הסדרי העסקה נוספים כמו חוזי מומחים לתקופות זמן קצובות. 

 

ניהול הקריירה בתעשייה האווירית התאפיין שנים רבות ב"קריירת התמד". מודל הקריירה נשען על תפקידים ארוכים מאוד המאופיינים בהעמקת התמחות טכנולוגית ועסקית ספציפית שהובילה את התעשייה האווירית לפריצות דרך טכנולוגיות בעבר. כתוצאה מכך, נוצרה תרבות קריירה בארגון, בכל תחומי הפעילות בתעשייה האווירית, המוקירה תפקידים ארוכים וניהול קריירה עם מעברים מועטים בתוך דיסציפלינות וביניהן.

תפיסה זו היוותה כר להיווצרות תתי ארגונים עצמאיים בתחומים מקצועיים, המתנהלים באופן מונוליטי, תוך העדר שת"פ מספק בפיתוח הידע וחוסר סינרגיה רוחבי בפיתוח וניהול ההון האנושי בחברה. בנוסף למרות החשיבות הרבה שיוחסה להיבטים הפרופסיונאליים לא הובנה מנגנון ארגוני המוקיר מומחיות כמו מסלול IC (Individual Contributors). תפיסת הקריירה התנהלה ולא נוהלה על בסיס תרבות הקביעות וקריירות ההתמד שנוצרו בארגון. 

 בשנים האחרונות הושפע הארגון משני ווקטורים מרכזיים שאתגרו את תרבות הקריירות. הווקטור הראשון מתמקד במורכבות האתגרים הטכנולוגיים והצורך במענה מולטי-דיסציפלינארי המושתת על בניית קריירות במודל ה- T : צורך בעוגן מקצועי משמעותי בציר המקצועי לצד אופקים רחבים המהווים תשתית לפתרון בעיות וחדשנות.

הווקטור השני נוגע לשוק התעסוקה וציפיות העובדים בו, כפי שהשתקפו בסקרים פנימיים ובנתוני עזיבה (בעיקר עובדים מתחת לגיל 40) לקריירה יותר דינאמית.

שינויים אלו הובילו את הארגון לחתור לתפיסה חדשה בניהול הקריירה: הוקרת התמד מקצועי לצד הכשרות והתנסויות רוחביות באמצעות הגדרת והטמעת מסלולי IC בארגון. בנוסף עלה הצורך בגיבוש מרחב הזדמנויות התפתחות אינטר-דיסציפלינארית ככלי לחדשנות ארגונית ושימור הפרט.  

 

בארגון על צורך ביצירת תשתית ארגונית לתפיסות הקריירה החדשות בחברה. כמו כן תשתית ניהול העיסוקים בחברה שהייתה ארכאית (לאחרונה בוצע בה טיפול מערכתי בשנות ה- 90), נעדרת שפה משותפת פנים ארגונית ומלווה בכפילויות רבות.

מטרות הפרויקט הוגדרו כ:"גיבוש ארכיטקטורה לניהול הקריירות בחברה המבוססת על מיפוי עיסוקים עדכני טכנולוגית, המשקף שפה משותפת בין ארגונית תוך מתן מענה למודל ה- IC ולתהליכי הניוד והפיתוח הרוחביים בחברה". 

מובן שארכיטקטורה תשתיתית זו נועדה לשרת גם תהליכים נלווים הקשורים לניהול ההון האנושי לאורך כל מעגל חיי העובד (גיוס, הכשרה, תקשורת פנים). להוות תשתית דאטה לתהליכי People analytics כך שיתאפשר חיזוי מהימן בעולמות ההון האנושי שעל בסיסו יגובשו תכניות עבודה ויוקצו משאבים ארגוניים. מטרה נוספת של הפרויקט הייתה ליצר תשתית להסכם שכר התומך את תפיסת הקריירות החדשה.  

 

פרויקט זה היווה שינוי ממעלה שנייה בתהליכי ניהול הקריירה בארגון ונתפס לפני היציאה לדרך ככזה הטומן בחובו פוטנציאל רב לניהול קריירות באופן המוקיר מומחיות ותומך בחיזוק מחוברות ושימור עובדים. אולם לצד זאת, הפרויקט נתפס ככזה העשוי להכניס רעשים, לייצר אספירציות אצל עובדים למימוש השינוי ולשנות את האיזונים בחברה בהקשרי הקריירות. לכן הפרויקט נוהל באופן רגיש לאורך שנתיים וחצי תוך ניהול סיכונים הדוק. 

 

לאור מורכבות הפרויקט, הסיכונים וההזדמנויות הכרוכים בו בוצע תהליך תכנון מקדים ארוך טרם היציאה לדרך שהחל בתהליך למידה שהיותה תשתית לתכנון הפרויקט. הלמידה כללה בנצ'מארק עם חברות, שהובילו תהליכי מיפוי עיסוקים, ממגזרי הבנקאות, הטכנולוגיה והתעשיות הביטחוניות. הלמידה התמקדה בעיקר בהיבטי "ניהול השינוי" והפקת לקחים מניסיונם של אחרים ותרמה רבות לתכנון הפרויקט. בנוסף, חברת  AKT ייעצה לנו בתהליכי גיבוש הארכיטקטורה ותפיסת העבודה הראשונית וחברת צבירן סיפקה ייעוץ מקצועי ובנצ'מארק בתהליכי קבלת ההחלטות. בנוסף בוצעו ראיונות רבים לאיתור צרכים עם גורמים תוך ארגוניים הנוגעים לעולם הקריירות (אנשי מערכות מידע, גורמי הון אנושי, מנהלים, גורמי רפואה, גורמי למידה וכו') זאת במטרה לייצר ארכיטקטורה הנותנת מענה מקסימלי לארגון. 

 

כשלב מקדים לפרויקט, בשיתוף עם מנהלים בכירים בעלי ניסיון וותק בארגון, מופו תחומי התוכן המרכזיים בהם עוסקים אנשי התעשייה האווירית וגובשו 20 עולמות תוכן מרכזיים לפרויקט. על מנת להיערך לאור המורכבות הארגונית, וגם מתוך רצון לייצר כפי שממליץ ג'ון קוטר, בספרו להוביל שינוי, "ניצחון קצר טווח", בצענו תהליך פיילוט מקדים בשלשה עולמות תוכן: רכש ולוגיסטיקה, איכות וניהול פרויקטים. תהליך הפיילוט שהחל ברתימת מנהלים. על מנת להחליט מהי דרך הפעולה הנכונה ביותר לעבוד עם כל הארגון יישמנו מתודולוגיות שונות בכל אחד מהדיסציפלינות, בשיטת העבודה בגיבוש תוצרים ומיפוי העובדים.

ההיענות לפיילוט הייתה גבוהה וניכר צורך ארגוני משמעותי בפרויקט. בעקבות הפיילוט הוטמעו תהליכים משמעותיים של ניהול ופיתוח ההון האנושי: בירור וזיקוק העיסוקים והקריטריונים להשתלבות בהם. הבניית מנגנוני ניהול קריירה מערכתיים לצד תכניות פיתוח אישיות לעתודות. והפעלתם. כאשר בוצעו ימי שיא people day שמטרתם הערכת פוטנציאל התפתחות עתידי ובניית עתודות ותוכניות פיתוח אישיות. פיתוח והבניית מסלולי הכשרה ייעודיים.

לצד זאת הופקו מתהליכי הפיילוט לקחים רבים, זוקקו שוב מטרות הפרויקט וחודדו ההישגים הנדרשים. בין הנושאים המרכזיים שטופלו בעקבות הפיילוט היה משמעות המדרגים המקצועיים בארגון וגיבוש קריטריונים הדוקים לגביהם כאשר בוצעה עבודת מטה צדדים לאפיון המדרגים השונים (ראה נספח 1). כמו כן לאחר הפיילוט גובש הפורמט הסופי למיפוי העיסוקים ושטחות הניתוח המרכזיות: שם עיסוק, תיאור עיסוק, מיומנויות מקצועיות, מיומנויות בין אישיות, השכלה מומלצת, טווחי מסלול ההתפתחות בתוך העיסוק ומעברי קריירה נפוצים. 

 

לאחר תום הפיילוט וטיוב הדרישות וההגדרות מהפרויקט הוקמו 20 וועדות מקצועיות בהובלת מנהלים בכירים מהארגון, לרוב בדרג סגן מנהל מפעל ומעלה בשיתוף עם תחום הטאלנט והמחוברות בחברה. לוועדות השונות אותרו חברי צוות (מנהלים בדרגי ביניים) מכלל החטיבות והיחידות המקצועיות על מנת לייצר שפה משותפת וחוצת ארגונים. סה"כ היו מעורבים בשלבי פיתוח הארכיטקטורה למעלה מ-  100 מנהלים.

תוך כדי תהליך העבודה אוחדו חלק מהמשפחות (למשל אדמיניסטרציה ותמיכה ארגונית, הנדסה ומו"פ) והוקמה משפחת עיסוקים חדשה (אלגוריתמיקה ודאטה). צוותי העבודה פעלו לאורך כחצי שנה ומיקדו את תחומי העיסוק בחברה. עיסוקי החברה צומצמו מ- 450 עיסוקים ל- 290 עיסוקים. צמצום של למעלה מ- 25%. למשל: משפחה הייצור צמצמה 116 עיסוקים ל- 23 עיסוקים, משפחת ההנדסות והמו"פ צמצמה 90 עיסוקים ל66 התמחויות משנה. אולם ההישג המרכזי בעבודת הצוותים היה זיהוי תחומי מומחיות טכנולוגיים עתידיים הנדרשים ויצירת תשתית לקידומם בארגון מתוך ראייה פרואקטיבית ועתידית של צרכי הארגון. למשל בהקשר למעבר עולם התחבורה להנעה חשמלית, לאור חשיבה עתידית על השלכות ההתפתחות הטכנולוגית בעולם נפתח עיסוק של הנדסת הנעה חשמלית תעופתית, שהינו כיום הנבטה של מחקר ופיתוח אולם בעתיד יתכן ויהיה "game changer" עבור החברה.

כמובן שגם פרופסיית ההון האנושי נידונה בצוות ייעודי ורב חטיבתי וגובשו בעקבות הפרוייקט הגדרות ברורות לעיסוקים השונים במערך, גבולות סמכות ואחריות, מסלולי פיתוח ומה נדרש מכל דרג. למשל פיתוח מערך ההון האנושי מתחיל מעיסוק Hr operations העוסק בתאום ואדמיניסטרציה; כאשר אבן הדרך המקצועית הבאה הינה רכזי ההון האנושי המתמקדים בתפעול תהליכי ההון האנושי ביחידה לאורך מעגל חיי העובד, תפעול פרויקטים, תחזוקת תשתיות והיותם כתובת ראשונית לעובד; ועיסוק הליבה HRBP שהעוסקים בו מייעצים למנהלים בתחומי ההון האנושי, מובילים תהליכים אסטרטגיים ומנהלים את מעגל חיי העובד, פיתוח ושימור תוך הובלת יוזמות ופרויקטים וניהול משאבים ותקציבים.  

 

לאחר תום עבודת הצוותים בוצעו תהליכי בקרה שנועדו לוודא את התאמת הארכיטקטורה לארגון ולהעשיר את מסלולי הקריירה הנכללים בה: 

תוצרי התהליך הוצגו למנהלים בכירים שלא היו שותפים לצוות המיפוי על מנת לקבל את חוות דעתם (וגם בכדי לרתום אותם לפרויקט). 

הזדמנויות הקריירה הוצגו למעל 90 מנהלים מדיסציפלינות שונות על מנת לבחון אפשרויות לגוון ולהעשיר את הזדמנויות הקריירה בעיסוק, תוך בחינה עניינית של רלוונטיות הניסיון והמיומנויות הנרכשים למעברי קריירה בין ארגוניים ובין דיסציפלינות. כך למשל מופו אפשרויות מעבר קריירה במעגלים של תקשורת פנים, דוברות, תקשורת שיווקית ופיתוח למידה – אפשרויות חוצות מערכים מקצועיים. הקפדנו שלא יהיו עיסוקי Dead end כדירקטיבה ערכית – לכל עובד מגיע אופק פיתוח וניוד. גם בעולמות הייצור מיפינו מרחב פיתוח מאתגר המלווה בהגדרות ברורות של מיומנויות נדרשות בתוך עולם הייצור, להנדסת ייצור, ניהול פרויקטים בייצור, לעיסוקי הבטיחות, האיכות ואפילו לעולמות התוכנה (מתכנתי CNC ומכונות אחרות יכולים להתפתח לתכנות Low Code ומשם השמים הם הגבול).

תוצרי התהליך הוצגו לארגון העובדים והתקיים שיח משמעותי שכלל שכלול של תוצרי הצוותים באמצעות מפגשים ייעודיים של הצוות עם נציגי הארגון הרלוונטיים. 

מפיתוח ליישום בשטח

לאחר תום תהליכי התיקוף, השכלול וההבניה החלנו לתכנן את הטמעת הפרויקט בארגון והמעבר לתפיסת הקריירה החדשה. בנינו אסטרטגיה לניהול השינוי שכללה תכנית רתימה ותקשור, לצד פלטפורמות ידידותיות התומכות את התהליך. טרם מימוש התהליך בכל הארגון בצענו פיילוט במפעל מגוון מבחינת הפרופסיות הכלולות בו, לאחריו הפקנו לקחים והטמענו את הפרויקט בארגון כולו. 

 

אסטרטגיית הטמעת השינוי לוותה את התהליך מראשיתו וקבלה השראה ממודל שמונת הצעדים להטמעת שינוי של ג'ון קוטר: יצירת דחיפות, בניית קואליציה, גיבוש חזון, תקשור החזון, הסרת מכשולים, ניצחונות לטווח קצר, היבנות מהשינוי ועיגון השינוי בתרבות והמנגנונים התאגידיים. על מנת לא להלאות, ריכזנו את תכנית הפעולה תחת שלוש קטיגוריות הכנה מנטאלית לפרויקט, תקשור ארגוני ורתימה באמצעות שותפות. כמובן שתהליכי הפיילוט היוו "ניצחונות מהירים" והן נידונים בנפרד.