מנהלים את השינוי – משאבי אנוש כשותף עסקי

מינהל ה- IT של רפאל, מהווה גורם מוביל המאפשר את מימוש היעדים העסקיים והמקצועיים של רפאל, ובתוך כך אחראי למתן מענה טכנולוגי ותהליכי מיטבי לאתגרי הארגון המשתנים. המינהל מונה כ- 700 עובדים. הסיבות בגינן יצאנו לתהליך האסטרטגי: (1) מגמות בשוק העבודה- משבר הקורונה, Great Resignation"", פרסונליזציה ומעבר לעבודה היברידית; (2) מגמות פנימיות לרפאל – אתגרים בשרשרת אספקה ובכושר הביצוע וכן וקטורים אסטרטגיים ארגוניים בליבת העשייה של המינהל שהצריכו התארגנות פנימית; (3) מגמות פנימיות למינהל ה IT – עבודה ב"סיילו", סטנדרטים לא אחידים, עלויות שוטפות גבוהות, מיתוג עובדים נמוך והתאמת שווי שוק; (4) הנהלה חדשה למינהל. מטרת התהליך הייתה בנייה ויישום של תכנית אסטרטגית למינהל ה-IT, בהתאם לאסטרטגיה העסקית של רפאל. התכנית כללה הגדרה של מיקודים, בניית מפת דרכים ותכנית עבודה רב שנתית מפורטת ופרקטית ליישום ולטיפול בפערים ברבדים השונים – טכנולוגי, ארגוני ותהליכי -תהליך אשר מסוגו לא נעשה בעבר. התהליך כלל שלושה שלבים מרכזיים המתבססים על המודל של קוטר להובלת שינוי (Kotter, 1995): 

(1) יצירת אקלים לשינוי, אשר כלל מחקר צרכים ומיפוי מצב קיים, ניתוח ממצאים ומיפוי פערים עיקריים וגיבוש המלצות אסטרטגיה. 

(2) חיבור ורתימת הארגון אשר כלל תיקוף המלצות ע"י צוות אדום, אישור בהנהלת החברה ויציאה לדרך, ניתוח סיכונים ורגישויות, היבטי פרט וקשר מול ועדים, תקשור מידע ורתימה מול מנהלים ועובדים ובניית תכנית התארגנות למימוש השינוי בדמות צוותי עבודה אסטרטגיים, פתיחת משרות ואיושים, איסוף הלכי רוח וליווי ההנהלה במתן ידע בנושאי מיקודי האסטרטגיה; 

(3) יישום השינוי והטמעה– שלב אשר כלל תכנית העברות מקל והכנת מנהלים, בנייה של מפגשי צוותים, הכשרות, סדנאות תפיסת תפקיד, עזרים למנהלים ועוד. תוצאות והישגי האסטרטגיה הגיעו לכדי יישום בצורה ניכרת: מעבר לצוותים אג'יליים וישיבה פיסית משותפת, התנהלות בשגרות אג'יליות, קיצור שרשרת האספקה וכך גם ה TTM, ביצועים גבוהים וסגירת מעגלים קצרים בין חברי הצוות, תפוקות גבוהות יותר ללקוחות, הקמת מחלקה ייעודית לנושאי הדאטה והAI שמייצרת פתרונות חדשניים במיקודי רפאל, תהליכי יציאה לענן והעלאת שווי השוק של העובדים באופן ניכר. 

תפקיד משאבי אנוש בשלבים השונים שפורטו היה להוות את הקטר המניע של האופרציה המורכבת. מחד, הבנייה יישום וקידום האסטרטגיה ברמה המערכתית ובחיבוריות לארגון, ומאידך החזקת היומיום- שמירה על רציפויות שונות ובפרט הרציפות התפקודית. בתוך שלב היישום וההטמעה, הקפדה על קשב הדוק לשטח וביצוע דיוק והתאמות תו"כ תנועה, זאת לצד הבנה מקצועית ועמוקה של תפיסת ההפעלה המורכבת והאופן שבו היא משפיעה על המנהל ועל אנשיו, והטמעת תרבות חדשה.