מי מפחד.ת מניהול שינוי

בעולם העסקי של ימינו, ובמיוחד בשוק הפיננסים הדינמי וההיפר תחרותי, אמירה זו רלבנטית מתמיד. דמיינו את כמות השינויים בארגונים גדולים ומורכבים כמו בנק הפועלים – המוסד הפיננסי הגדול והמוביל בישראל, שמספק שירות למעל 2 מיליון לקוחות עם למעלה מ- 8,500 עובדים, 11 חטיבות, כ- 160 סניפים בפריסה ארצית, עשרות מוצרים ושירותים ומאות תהליכים וטכנולוגיות. כדי לשמור על המובילות שלנו ולהגדיל את הערך ללקוחות, לעובדות ולעובדים, לצד השינויים הטכנולוגים, התחרותיים והרגולטורים וצרכי הלקוחות שמשתנים – אנחנו מחויבים להוביל ולהטמיע שינויים ארגוניים בקצב מסחרר, לעיתים אפילו בו זמנית… 

תוך מספר שנים בודדות, הצלחנו להפוך את בנק הפועלים מבנק שהשינויים בו " מונחתים מלמעלה" | "השינויים לא מחוברים לשטח" | "לא מקשיבים לנו" | "השינויים לא מוצלחים ולכן יש לנו חוסר אמון במקבלי ההחלטות"… (אלו ציטוטים של עובדים ומנהלים מאבחון שבוצע לפני כ-4 שנים), והובלנו שינוי תרבותי ומנהיגותי בניהול תהליכי שינוי בבנק!

בעבודה זו נציג את המתודולוגיה החדשה שפיתחנו לניהול שינויים בבנק הפועלים, את העקרונות  שמנחים אותנו בבנק בהובלת תהליכי שינוי ונדגים את היישום באמצעות Case Study  – הקמת החטיבה לשירותים בנקאיים, שהיא כיום החטיבה השלישית בגודלה בבנק. מדובר במהלך שינוי חוצה בנק מהמעלה הראשונה שהובל בשותפות ע"י מגוון גורמים בחטיבת משאבי אנוש, ויצר ערך עסקי בזמן קצר והיווה מנוף ליישום האסטרטגיה. 

בארבע השנים האחרונות אנחנו מובילים בבנק שינוי תרבותי, ארגוני ועסקי עמוק. לפני שנתיים זכינו בפרס "פורץ דרך" על התשתיות שהנחנו כדי להוביל שינוי בתרבות הארגונית והניהולית בבנק. המתודולוגיה שפיתחנו, מהווה נדבך מרכזי בשינוי התרבותי והניהולי בבנק,  וסייעה לנו בהובלה המוצלחת של כל קשת השינויים שנגזרו מהמהלכים האסטרטגיים והארגוניים שהובלנו – כל זאת מבלי לפגוע בעשייה השוטפת ובצמיחה העסקית. 

אז איך עשינו את זה?

יצאנו לדרך עם חזון ברור: אנחנו רוצים להיות ארגון שמוביל שינויים והתחדשות כדרך חיים, כשהעובדים הם חלק אינטגרלי מעיצובם – מחוברים, מעורבים ומשפיעים על השינוי. ואנחנו רוצים לעשות זאת תוך כדי המשכיות עסקית, שמירה על מצויינות שירותית וצמיחה ומבלי לפגוע בשוטף. 

המטרות שהצבנו לעצמנו:

• להפוך את תהליך ניהול השינויים לתהליך מובנה, שקוף ושיתופי ככל שניתן.
• לחזק את המיומנויות של המנהלות ומנהלים שלנו "כמנהיגות יוזמת ומובילה שינוי" – מנהיגות שלא מפחדת להשתנות, שיודעת לעשות זאת נכון ובאופן אפקטיבי.  
• להפוך כל תהליך שינוי להזדמנות לצמיחה, התפתחות וחיזוק המחוברות של העובדים. 

התהליך כלל מספר שלבים:

1. טיפלנו בתשתיות המנהיגותיות – הגדרנו מודל מנהיגות חדש לבנק בתהליך השתתפותי רחב, שאחד מחמשת מרכיביו הוא:  מנהיגות יוזמת ומובילה שינוי. 
2. פיתחנו מתודולוגיה סדורה ואחודה לניהול שינויים!  

המודל מאפשר ניהול שינוי מקצה לקצה, תוך מעורבות של פיתוח ארגוני, HR חטיבתית וגורמי מש"א נוספים, כבר בשלבים הראשונים של אבחון הצורך, חשיבה על רעיון השינוי ותכנון תהליך ניהול השינוי וכמובן במעורבות גבוהה של המנהלות והמנהלים שמובילים את השינוי, כאשר מטרת העל היא ללמד אותם באמצעות התהליך, כיצד לבצע זאת בעתיד באופן עצמאי. 

המודל כולל 3 רכיבים מרכזיים , עליהם נרחיב בעבודה:

CASE STUDY – הקמת החטיבה לשירותים בנקאיים

בשנת 2022, במטרה לשפר את השירות ללקוחות, לחזק את המצוינות התפעולית-שירותית בבנק ולהטמיע חדשנות תהליכית בראיית הלקוח, הוחלט על הקמת חטיבה חדשה בבנק – החטיבה לשירותים בנקאיים, שהפכה להיות החטיבה השלישית בגודלה בבנק (1,100 עובדים)! חטיבה עם ביזור עובדים במרכזי תפעול שירותיים מהדרום ועד הצפון. היה לנו ברור שזה לא "עוד שינוי" אלא מהלך דרמטי ומורכב, שדורש ניהול שינוי ברמת כלל בנק. 

מדובר במהלך ניהול שינוי חוצה ארגון, שהובל בשותפות מלאה עם הנהלת החטיבה החדשה וגורמים רבים במשאבי אנוש, כשבראשם ה HR החטיבתית וה-OD החטיבתית (מנהיגות ופיתוח ארגוני) ועם צוותיהם.

בעבודה נפרט את האתגרים שעמדו בפנינו במהלך מורכב זה, ואת שלביו השונים. 

בסיום השנתיים מההכרזה, החטיבה תפסה את מקומה המכובד בין 3 החטיבות המובילות, היא מייצרת ערך עסקי לבנק וללקוחות והעובדים גאים להיות חלק ממנה. מרגיש כאילו מאז ומתמיד היא היתה פה!

התוצאות של הטמעת המתודולוגיה ברמת בנק היו מרשימות:

• היום הבנק מוביל שינוי והתחדשות כדרך חיים וכל תהליך שיוצא לדרך מתנהל לפי המתודולוגיה שהטמענו, באופן שמקל על ביצועו ואימוצו, ומאפשר לעובדות ולעובדים להיות מחוברים, מעורבים ומשפיעים. 
• המנהיגות בבנק יוזמת ומובילה שינויים תוך כדי המשך עשייה וצמיחה עסקית ועם מינימום "ריקושטים".
• מנהלת מש"א עם OD חטיבתית נמצאות ומובילות יחד כל שינוי החל מהשלבים הראשונים ולא בדיעבד כבעבר. 
• רואים עלייה במדדים הארגוניים בכלל הבנק, ובארגון עם כל כך הרבה שינויים – זו הצלחה כבירה!
• ספציפית בחטיבה לשירותים בנקאיים – 
  • החטיבה יצרה ערך עסקי לבנק בזמן קצר והיוותה מנוף ליישום האסטרטגיה העתידית שלו. 
  • אנחנו רואים צמיחה ותוצאות מרשימות בכל המדדים של החטיבה לשירותים בנקאיים – מדד השינוי הארגוני תרבותי, השותפות, מדדי מחוברות, מדדי שימור עובדים, שיפורי תהליכים וחדשנות ושיפור השירות ללקוח בקיצור זמני תגובה.