משאבי אנוש בצו 8

CBC ישראל הינו ארגון גדול במשק הישראלי לייצור, שיווק והפצת מזון ומשקאות עם מותגים מובילים, בינלאומיים ומקומיים, ביניהם מוצרים חיוניים, הנמצאים בכל בית בישראל (נביעות, טרה, מולר, צוריאל, קוקה-קולה, פיוזטי, תבור, קרלסברג וכו'). בחברה כ- 4,800 עובדים, במגוון אוכלוסיות ובפריסת אתרים ארצית רחבה, מקרית שמונה ועד אילת, לרבות 6 אתרי ייצור, 10 מרכזי לוגיסטיקה ו-4 אתרי מטה. מתוך האמונה כי כל מוצר מנצח, מותג מוביל ויכולת עסקית הם תוצאה של מקצוענות ומחויבות של האנשים, התפיסה המובילה בחברה הינה – הצבת האדם במרכז. 

מלחמת חרבות ברזל ואתגרי המציאות המטלטלת פגשו אותנו בכל חלקי חיינו: האישיים, הרגשיים, התפקודיים, העסקיים והארגוניים, אילצו אותנו לאמץ ולבסס שגרת חירום ולימדו אותנו, הלכה למעשה, על משמעות החוסן והקשר בינו לבין מחוברות ותרבות ארגונית. התרבות הארגונית, התשתיות והתהליכים שעיצבנו והטמענו עד לאותה שבת, היוו בסיס איתן ומשמעותי ליכולתנו להתכנס לרגע הזה בבוקר ה-7/10 להתגייס, כמשאבי אנוש, ל-"צו 8" ולקחת פיקוד על ניהול המשבר. הבנו כי בתוך הכאוס, עלינו לייצר ודאות, להוריד את רמת החרדה ולהוביל את הארגון ואנשיו להתמודדות עם השלכות המלחמה ולשמור על רציפות עסקית ותפקודית. כבר באותו הבוקר, התכנסנו והקמנו חמ"ל משאבי אנוש ועברנו לנוהל חירום. דאגנו להסיר את כל רעשי הרקע, לוותר על שגרות כדי שנוכל להתמקד ב"כאן ועכשיו", להצליח להגיע לכולם, להיות בקשר קרוב ואישי ולפעול למתן מענה הוליסטי, מהיר, גמיש ומותאם לצרכים. עיצבנו וביססנו תפיסת ניהול ארגונית ALWAYS BE המותאמת למצב החירום, לה ארבעה עקרונות מנחים: Connect Be , Be control Be active, Be there,. תוך הקפדה על נוכחות ניהולית, הגדרת משימות ברורות, שליטה בנתונים, תקשורת וניהול הקשר עם האנשים. ממנה פיתחנו מודל הפעלה רב מערכתי בדומה לתמנון (שלו זרועות רבות הנשלחות מראש אחד – חמ"ל הנהלת המערך), הנוגע  בכל רמה (מערכתית ופרטנית), מגיע לכל מקום, ממפה, מזהה צרכים ופועל במקביל, למתן מענה מותאם לכל אוכלוסייה. לצורך בניית התכנית והוצאתה לפועל בצורה המיטבית, רתמנו שותפים רלוונטיים בארגון ומחוצה לו ועבדנו בצוותים רוחביים על פי הצורך. כולם היו שותפים והמאמץ המשותף תרם רבות למתן מענה מהיר, יצירתי ורב ממדי, בו זמנית.

הישגים וחדשנות– בחלוף 9 חודשים ניתן לומר שעמדנו בצורה מיטבית במטרות שהצבנו לעצמנו. ראשית, עם מפעלים בקו האש והפצה בכל הארץ, הבטחון הפיזי והדאגה לשלום העובדים היו במרכז. במטרה לספק מוצרים חיוניים ולהמשיך להניע את גלגלי המשק הצלחנו לשמר רציפות עסקית ותפקודית. דאגנו להמשכיות תעסוקתית ובטחון כלכלי לעובדי החברה והבאנו להתאוששות והתחדשות ארגונית תוך הטמעת שגרת חירום. תגובות העובדים, בשטח ובפלטפורמות התקשורת השונות ובחירתם להמשיך להגיע, לעבוד ולדבוק בשגרה ובארגון, חרף מצבם האישי והעבודה תחת אש, נתנו תוקף לחיזוק האמון בארגון ובהנהגתו, המספקים מעטפת של בטחון, גאווה ומשמעות. ההתגייסות האנושית של העובדים לגיבוי חבריהם לעבודה, ההירתמות לצרכי הארגון וצו השעה, היוזמות למען הקהילה ושיעורי ההתנדבות מעידים על המחויבות הגבוהה, על ערך השותפות ועל  תחושת המשמעות של כל עובד. האמפתיה והנגיעה האישית בעובדים הניבו השפעה אדירה, כמו גם הזמינות, השקיפות והמעורבות שתרמו לחיזוק החוסן ועליה במחוברות הארגונית. ברבים מהמהלכים הארגוניים שהובלנו בתקופת המלחמה פרצנו את הגבולות של עצמנו בהיבטים שונים וגם ביחס לתעשייה. גמישות, מהירות תגובה ופתרונות חדשניים– פעולות שיזמנו ונקטנו באופן מיידי, כמו  קו סיוע 24/7 שהועמד כבר בשבת בשעה 11:00 לעובד ומשפחתו. פינוי העובדים ומשפחותיהם בצפון למלון ע"ח החברה, כולל דאגה לכלל צרכיהם, הסעות והסעדה (גם בסופ"ש). יצרנו פתרונות הסעדה בכלל האתרים שנמצאים בחזית, ודאגנו בכל אתרינו לארוחה בהפתעה בה שף מוביל בתחום האוכל מגיע להגיש ארוחת צהרים ולילה מפנקת לעובדים. מענקים מיוחדים, ביניהם מענק חוסן לכלל עובדי החברה שניתן כבר בנובמבר ומענקים למשפחות הנפגעים ולעובדים בחזית האש. רכישת ציוד לעובדים שפונו מבתיהם, גיוס מתנדבים מהארגון לעזרה ותמיכה בחקלאות. מימון נסיעות עובדים המתגוררים רחוק ממשפחתם המפונה. ביצענו הפוגות להתאווררות: הדממה של כמה ימים ע"ח החברה, שליחת העובד ומשפחתו למס' ימים למלון במרכז הארץ. ליווינו את משפחות העובדים המגויסים למילואים ושמרנו על קשר רציף, כולל ביקורי בית וחלוקת מארזים למשפחות. וכמובן, קיימנו פעילות ומענה ריבורדינג מקיף עם חזרת העובדים ממילואים. הארגון עודד יוזמות עובדים ונתן תמיכה לרעיונות תרומה ועשיית טוב.

דאגנו לשקף ולתקשר את כל העשייה של הארגון ושל עובדיו בפלטפורמות המדיה השונות, עם כתבות, תמונות ובמה לאנשים שלנו. פתחנו אזור ייעודי באפליקציה הפנים ארגונית, לייצר תחושה של חיבור בזמן אמת ושיח רגשי רציף, להכיר ולהוקיר. סיפורים אישיים, סיפורי גבורה, תרומה, התנדבות במסגרת החברה ובמסגרת פרטית ועוד. חשוב להדגיש, בנוסף, פעולות הנצחה כמו הכנת סרטים להנצחת הנרצחים והנופלים שהוקרנו לעובדי החברה והוענקו למשפחות, וקריאת חדרים/פרויקטים על שם הנופלים. לתקשור העשייה שלנו הייתה השפעה עצומה בעיקר על העובדים שלנו. זה תרם גם לחיזוק שותפות, ערבות הדדית ורתימה. 

חיזוק הקשר האישי והבלתי אמצעי של ההנהלה מול העובדים, בדגש על הבעלים, הנשיא והמנכ"ל, שהוכיחו מנהיגות אותנטית תוך שהם כבר בשבוע הראשון מקפידים להגיע לאתרי החברה השונים, בפרט לאלו הנמצאים בקווי העימות ופועלים תחת אש (למשל, בימים הראשונים כשהיה חשש לחדירת מחבלים במפעל בדרום- הונהג סבב מנהלים בתורנות שגם המנכ"ל לקח  בו חלק).  ובהמשך לפגוש את העובדים בשטח, לשמוע, לחזק ולהעריך, שליחת אגרת מנכ"ל אישית כל חמישי ושיחות אישיות של בעלי החברה עם העובדים שנפגעו. כל אלו העמיקו את הקרבה ותחושת הבטחון.

לסיכום, התשתיות שבנינו טרום המלחמה תרמו רבות והיוו בסיס לחוסן הארגוני וליכולת שלנו כמשאבי אנוש להוביל, לפעול ולתת ערך משמעותי לארגון ואנשיו. עמדנו במבחן הגדול ביותר- מבחן המציאות. כולנו תקוה לבשורות טובות ולימים רגועים מאלה.