עם קבלת ההנחיות ממשרד הבריאות על מעבר לעבודה במתכונת חירום נדרשנו לצמצם ביום אחד את כוח האדם באוניברסיטה ל- 25%. מדובר על כ-800 עובדי מנהלה שהיה צריך להחליט מה יקרה איתם.

אגף מש"א כשותף אסטרטגי ומוביל מדיניות בארגון התארגן במהירות לבחינת המצב ולבניית מתווה היערכות. כל זאת עוד טרם קבלת הנחיות מפורטות מהמועצה להשכלה גבוהה. וכשמדובר במוסד במגזר הציבורי אשר בו בד"כ יש קושי בקבלת החלטה מהירה ואג'ילית, ההתנהלות הזו אינה מובנית מאליה.

האתגר:

איך ניתן לשמר את המחוברות של העובדים, ליצור רצף שימשיך את הפעולות שנקטנו עד כה בנושא זה, זאת בשעה שנאלצנו לשלוח לחל"ת או לחופשה 75% מהעובדים ללא אופציה של עבודה מהבית (מגזר ציבורי אמרנו…). כשחשים ריחוק הצורך הטבעי הוא לייצר התקרבות, אך במקרה הזה התקרבות לא אפשרית. חוויית הניתוק הפיזי עלולה להוביל לירידה במוטיבציה, פגיעה בשיתוף הפעולה בין עמיתים ובין יחידות וירידה בתחושת המחוברות, השייכות והמעורבות של העובדים. איך ניתן לשמור על המחוברות של העובדים, לנסוך תחושת ביטחון שאנחנו איתם ולא נוטשים אותם, למרות הריחוק?

הפתרון שלנו- "כולנו יחד גם כשכל אחד לחוד":

יזמנו שורת פעולות על מנת לשמר את המחוברות של העובדים, ליצור רצף שימשיך את הפעילות המתקיימת בנושא כל השנה. במקום קרבה העדפנו לדבר על נוכחות. נוכחות ניהולית וארגונית בחיי העובד. ייצור נוכחות כזו  בסיטואציה של מרחק פיזי היא אכן אתגר משמעותי. אך כשאגף משאבי אנוש, הנתפס בארגון כשותף עסקי וכמוביל מדיניות, מחזיק בתפיסה כזו, אפשר לרתום ולחבר גם כשרחוקים וזו אכן הייתה התפיסה שלנו מרגע פרוץ המשבר. מיתגנו מן ההתחלה את כל ההודעות וההנחיות שהוצאנו לעובדים תחת הסלוגן "כולנו יחד גם כשכל אחד לחוד". הגדרנו "תקופת חירום" עד לאחר חג הפסח. הוגדרו עובדים שנדרשים להמשיך להגיע לעבודה. נמנענו במכוון משימוש במונחים של "עובד חיוני" או "עובד לא חיוני". התפיסה הזו היא בסיסית וקריטית לתפיסתנו, כפי שיפורט בהמשך. שאר העובדים יכלו לבחור בין שימוש בימי חופשה או יציאה לחל"ת למי שאין לו יתרת ימי חופשה. נערכו במהירות אסיפות הסברה לקבוצות מנהלים ולרפרנטים של משאבי אנוש ביחידות והוצאו הודעות הסברה לעובדים. הסברנו את הדברים כפשוטם בשקיפות מלאה ובשותפות עם העובדים. 

יזמנו פעולות לסיוע, חיזוק ויצירת מחוברות לעובדים  בתחומים הבאים:

1. הקמת קרן ימי חופשה. 
2. מתן סיוע מקרן סיוע כלכלי.
3. הקמת קרן תרומות עובדים.
4. אפשרות קבלת מפרעה לשכר.
5. מכירת מחשבים במחירים מסובסדים לשימוש העובדים בבית.
6. שליחת מתנות החג לפסח עד לבתי העובדים (עד כה חולקו במקום העבודה).
7. חלוקת ערכת משחקים והפעלה לילדים בבתי העובדים.
8. שליחת דגל ישראל עד הבית לקראת יום העצמאות.
9. שליחת דגל לקראת יום העצמאות ע"י העובד לבני משפחה שאינו יכול להתראות עימם.

חדשנות ויוזמה: 

ההיערכות המהירה שלנו להתמודדות עם המצב, העובדה שהקדמנו את זמננו, הפעולות היצירתיות, היכולת לתקשר בדרכים רבות ומגוונות עם העובדים והעובדה שיזמנו את דרכי ההתמודדות בשיתוף עם העובדים ובשקיפות מלאה, כמגזר ציבורי, אינם מובנים מאליהם והינם חדשניים בנוף האוניברסיטאות בפרט והמגזר הציבורי בכלל. כך בשעה שחלקים גדולים מהעובדים במגזר זה נמצאו בשבעה עשר באפריל במצב של חוסר ידיעה מה הם אמורים לעשות מחר, העובדים שלנו ידעו בדיוק מה הולך לקרות ומה עליהם לעשות.

תוצאה:

עם החזרה לעבודה תחת הנחיות "התו הסגול" הוחזרו כל העובדים לעבודה סדירה. 

העברנו לעובדים סקר ייחודי שבוצע בעזרת ד"ר גלית קליין, מרצה בכירה מהמחלקה לכלכלה ומנע"ס באוניברסיטת אריאל, לבדיקת עמדותיהם ושביעות רצונם מהתהליכים שביצעה האוניברסיטה. תוצאות הסקר (שיוצגו בנספחים לעבודה זו) מראים, בין השאר, כי תחושת המחוברות לארגון גבוהה, מרבית העובדים אינם

מביעים חוסר בטחון תעסוקתי, מרביתם חשים כי הארגון "ראה אותם" במהלך התקופה. ביחס למנהלים, ניתן לראות כי העובדים חשים שהמנהלים קשובים לעובדים ומעניקים תחושה כי ניתן להתמודד עם המצב הקשה. גם הנכונות לעזוב נמוכה ולא נראה כי ישנה נטייה לעזיבה גם בקרב העובדים שהיו בחל"ת או השתמשו בימי החופשה שלהם. בכך הצלחנו לשמר את מחוברות העובדים הייחודית שלנו באוניברסיטה.